管理学中很流行据说是德鲁克的一句话，叫做“若不能衡量，就不能管理”。但是，在我们的管理研究和实践中，发现尽管有很多事情可以量化衡量，比如绩效考核指标，但依然陷入定指标时的交易，评价绩效时的争论，甚至越量化难以管理，最后不了了之！
问题在哪里？我们发现是量化之前的类化不清。这就是本文的核心观点——若不能类化，就不能管理！并且类化要先于量化，不能类化就不能量化，不能量化，就不能管理。眉毛胡子一把抓，你数清了也没用。
一、类化的定义及管理意义
什么叫类化？类化是与量化相对的概念，类化是量化的基础。
类化有两个角度，从上往下是分类，从下往上是归类。你要先有了一大堆资料、数据或要素，做归类也是类化。也就是按照种类、等级、性质等标准，把散乱的、没有规律的东西，整理成有规律的、简化的、条理的、容易理解和处理的东西。分类接近于分析，归类接近于归纳。
分类是比归类更常用的一种类化方法。比如，一家企业有三千员工，这是员工人数，这三千名员工怎么类化呢？传统类化方法是员工多少，干部多少。或者研发人员多少，营销人员多少，制造人员多少。你也可以按照员工贡献进行类化——贡献者，交易者和偷懒者。贡献者是干得多，拿得少；交易者是干多少，拿多少；偷懒者是干得少，拿得多。不同类化会产生不同的管理策略。
我的一个研究成果是，一个企业在成长的不同时间段，有着不同的支撑要素。我给它分了五类：三年发展靠运气，五年发展靠战略，十年发展靠管理，卅十年发展靠文化，百年发展靠制度。这虽然是很简要的类化，不同企业对此理解和应用有所不同，但类化有利于我们了解这些要素的作用和关系，有利于我们抓住企业不同发展阶段的核心问题。
类化其实是一种分析和解决问题的管理方法。企业的问题纷繁复杂，相互牵扯，没有恰当的类化方法，你就无法厘清脉络，无法界定边界，也就无从切分或衡量。做过管理咨询的专家会发现，人家企业家做了十年、二十年，有那么丰富的经验都没找到解决的创意和方案，凭什么你去上一两个月就会有些方案。这说明：很多事情不在于你拥有多少年的经验，而在于你是否懂得一种方法，并通过这种方法找到对方经验中量的积累所不能厘清的问题区域、问题脉络或者问题点。这种专家式的方法——类化方法——能帮上企业家的忙。
现实中的事物都是复杂多样的，不做类化，喜欢一言以蔽之，往往会以偏概全或以全盖偏。比如很多企业提倡“以人为本”的管理原则，仔细想来，与企业相关的人包括了各种不同类别的人——员工、股东、客户、上级等等，你不把他们类化清楚，就难以说清以员工为本，还是以股东为本；以客户为本，还是以上级为本的排序和关系，在管理上就难有鲜明价值立场和具体对策，以人为本可能就成了一句口号，甚至给惰怠者以口实——不干工作，却整天打着“以人为本”的旗号，要条件，要待遇，要公平。类化是为了管理理念落地。
宣传口号式的语言往往是不分类的，比如某某药品包治百病，比如普天之下莫非王土，比如我们的朋友遍天下……，等等。没有类化的、原始的观点或措施用于管理，容易失于笼统。我们必须对管理问题按照系统、结构、层次、性质、部门、要素等等进行类化，才易于理解和进行有效管理。
类化方法怎样有效应用于管理？这是我多年来一直在研究的课题。做管理，尤其是做领导，首先是要定性，然后再定量。自己没有定性的这样一个大的布局和格局的思考，就去定量，整天算小数点后面两位数，得出的结果过于量化，过于细部，往往会失去机会，失去方向。做领导分完类，把握住了大格局和结构，才可以把具体事情交给各部门或分管下属去定量，去算帐，去科学化！
二、类化法用于创新和落地
从管理的角度讲，不能类化的观点是不可信的，不做类化的政策是不能落地的，不能类化的，就不能管理，不能分三类以上的，就不能准确管理。
我的研究成果中，有一个广为熟知的企业分类是：三流企业卖劳力、卖资源；二流企业卖产品、卖服务；一流企业卖技术、卖品牌；超一流的企业卖规则、卖标准。这个类化方法不看企业的行业，不看企业的具体业务，而是按照企业价值创造要素来类化。三流企业主要是赚员工的钱和老祖宗的钱；二流企业主要是赚制造和销售的钱，一流企业主要是赚区别于竞争对手的钱，超一流企业赚的是战略布局、做庄的钱。行业内数一数二的成功企业，一般是发展到超一流层次的。因为它卖的规则和标准等权力，靠的是对整个行业、对价值链的掌控能力。
运用类化法，比较容易站在前人，特别是站在巨人的肩膀上，去创新知识。在我的BEST管理实战演习课程中，因为要经常运用决策方法。获得诺贝尔经济学奖的西蒙在决策理论上提出过一个决策过程的四阶段模型：第一阶段收集情报，第二阶段拟定方案，第三阶段选定方案，第四阶段评价方案。这是从信息处理过程的维度思考决策问题的。但我发现中国管理者做决策时，不太注重信息处理过程，却比较强调信息本身的特性，比如这事重要不重要？有多大可能完成？是不是自己职责范围？我如何说服别人等等。所以，仅仅靠西蒙的理论和模型过于西方化，不适合中国领导者的决策习惯。于是，我把决策过程分为两维，一维是西蒙的信息处理维，另一维是信息特性维。再把信息特性分为三类。即必要性信息，可能性信息和重要性信息。并根据决策业绩好坏，提出了适合中国管理者决策的“三性决策模型”——首先考虑必要性，其次考虑可能性，最后考虑重要性（或紧急性）。必要性包括客户的需求、企业的使命、管理者的职责、法规的约束等。可能性包括你手头的资源、管理者的权限。最后再去考虑重要性（或紧急性）这种比较主观的要素。先必要、再可能、后重要，最后出结论，通过这种演绎式的三段推理，得出决策或结论。先按照两维，再进行阶段分类，“三性决策模型”就丰富了西蒙开创的决策理论。
在知识管理研究领域，有一位权威专家野中郁次郎，对日本和美国的知识创新研究很深入，提出过知识创造理论。其理论基础就在对知识的分类，他提出了知识的两维分类，一维是从认识论角度，把知识分为隐性知识和显性知识，另一维是从存在论角度，把知识分为个体知识、团体知识、组织知识和组织间知识即社会知识四类，据此研究了知识创造运动以及相关的模型，对企业的创新管理有很大启发作用。
如果仅仅关注企业研发部门，野中郁次郎的知识管理方法很有用处，但我发现，中国高科技企业的人才，不仅要掌握知识创新的方法，而且更受知识创新回报机制的影响，也就是激励科研人员创新的动力是什么？否则，科研人员就不愿意努力去研究，不愿意把自己的研究成果记录和显现出来，更不愿意传递给企业内的其他人和其他部门。所以，至少在现阶段的中国某些企业，知识创新的效率和效果，关键不在知识认识论和知识存在论的问题，可能是知识价值论或知识动力论的问题！
有了这个现实问题的意识，如果你掌握了分类法，你就可以对他的理论进行扩展。我在华为公司的研究成果之一，就是找到了第三个维度——知识价值论维度。提出了“知本论”的管理模式和建议，得到了任总认可和在华为公司的具体应用。企业的知识管理不仅要显性化和组织化，还可以而且必须价值化，从价值化的角度来思考知识管理，更能有力地促进知识的显性化和组织化。华为公司的竞争力之一，就是来自于“知识资本化”的管理模式。1996年12月26日第54期《华为人报》全文刊登了《华为公司基本法》第四稿，题目就是“知识资本化”。另外，野中郁次郎根据自己的两维法提出了知识的显现化、内融化、关联化、共感化这一的四化模型。那么，从价值论角度，自然可以提出我的新四化模型，即知识的商品化、职权化、资产化和资本化。这类知识四化，对于企业来讲，是如何把知识变成价值，这更符合企业的本质，激励企业的知识创造，野中郁次郎的模型则更适合在科研机构或企业的科研部门搞研究。
用类化法你可以系统地了解一个企业的运营系统，比如，华为公司的基本战略思想是——活下去是企业的硬道理！为了活下去，我认为华为公司给自己定了做什么不做什么的基本路基——只要不走邪路，不越过马路牙子，就能活下去。如果用类化法把它“做什么”细化的话，可能是八个战略：1、聚焦战略；2、机会窗战略；3、人才垄断战略；4、红蓝军战略；5、知识产权战略；6、持续变革战略；7、国际化战略；8、竞合战略。另一面，用分类法把它“不做什么”细化的话，可能是八不原则：1、不做无价值的创新；2、不做市场规则的破坏者；3、不做机会主义者；4、不进入信息服务业；5、不反垄断；6、不做圣人；7、不介入政治；8、不迷信。你去看吴春波教授、彭剑锋教授、黄卫伟教授的书籍和文章会非常清楚。
按照类化法去考虑管理，你会发现传统经济学理论所讲的有些东西需要再类化才能落地，否则会架在空中。比如说，政治经济学经常讲是按劳分配原则，但是，从财务角度看，企业的费用支出项和利益分配项有很多，仅仅从按劳分配原则出发，解决不了复杂的管理问题。从企业的价值创造要素看，好像也不只劳动一个要素，并且在不同企业，各个要素的价值贡献也不同。因此，从不能类化就不能管理的角度看，企业的分配原则不能只是一类，按劳分配也不能是一种按劳分配。其他研究也有按照劳动、资本和土地三要素的分配三原则。但依然不符合我们深入企业所看到的更为复杂的实际情况，于是根据调研、实践应用检验，我提出来了企业分配主要有八个原则，即：按劳分配原则，按资分配原则，按知分配原则，按责分配原则，按需分配原则，按伦分配原则，按运分配原则和按胆分配原则。举个例子，企业开年会，经常搞一个挺大金额礼物的抽奖活动，大家特别高兴，抽到没抽到都觉得特别公平，就是应为运用了“按运分配原则”。找灵童用金瓶掣签法，也是按运分配的吧！把企业的各种现实因素考虑进来，用好了类化方法，你会发现，这会促使更多管理原则和管理创新的出现。
我们经常在企业做大做强上有不同观点，有人说企业光大不强不行，有人说企业的大就是强！这很难取得一致意见，于是在到底是追求扩张速度、规模，还是在追求利润率、业务聚焦的战略布局上产生矛盾。于是华为公司提出了油门和刹车的机制性目标——有现金流的利润，有利润的扩张。有现金流是做活，有利润是做强，扩张是做大。《华为公司基本法》第十四条提出，“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化”。什么叫成长的最大化？“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度”。这又是“做快”。做大和“做快”是为了做活——“以保持公司的活力，吸引最优秀的人才”。既然这些企业行为和目标不是唯一的，相互之间是可以有各种组合的，因此，在调研了众多企业之后，我用类化法来研究企业成长的各种途径或者说衡量企业成长的各种指标，力图为企业提供一个成长的“雷达图”。这就是《成长的逻辑》那本书包含的研究成果。我按照做大、做快、做多、做强、做新、做局、做人、做久这八个分类来梳理企业成长的重大战略导向，并把这“八做”又细分成三十二个指标，来观察企业成长的市场定位和相对状态，以帮助企业形成有效的战略布局。企业在实际操作中，可以按照成长阶段选择其中的几个“做”来主攻，也可以增加适合自己的新的“做”来突破，比如可以加上做优，做精，做专等等。
三、类化的方法
第一，两分法、三分法和多分法。有人善用两分法，我喜欢三分法及以上。彭剑锋教授非常善于运用十分法，有点像毛泽东的论十大关系。
我们的思维模式跟类化法存在着莫大的关系。中国经典讲类化法，比如老子的道家，一般是从对立统一、一分为二的角度来讲的，分为有无、阴阳、正反、难易、前后、高下、左右等等。我讲的分类法是和企业管理的复杂性相关，管理的问题不能仅仅分为有无、对错、好坏、善恶、是否、正反等，应该分为三类以上。大家看到上面我所讲的各种观点的分类，很少是一分为二的、两个方面的分类，基本上都是三个以上的。很多时候我是把三点放在一条直线上，到了第四点就拐弯儿，换另一个维度。这里就有一个线性思考转向平面思考的过程，有了两个维度，你就至少可以分成四个象限，也就是四类，或者九个方格，也就是九类，来分析和解决一个问题。当然，你如果加上时间变量的话，就可以在平面上画出一个S曲线。这就是我研究企业成长所用的单曲线或多曲线成长模式的研究成果了。
解决管理问题总要分出因果，道家经常讲的是：一生二、二生三、三生万物，这里讲的就是一种因果关系。用在企业管理里面就是财散而人聚，财聚而人散的道理，或者是一分汗水一分收获的道理。但是，用类化法来讲，这种关系用于企业管理未免过于简单。企业管理中很少有“一因一果”的问题，我们应该对问题的原因和结果做出细分类化，否则管理上就会产生过度简单化，或者叫幼稚症，造成财散而人不聚，勤奋而没有业绩的后果。事实上，任何一个结果都是三个以上的原因，任何一个原因都可能产生三个以上的结果。类化法会让我们对管理方案考虑的比较周全。
第二，逻辑类化法。逻辑学是很讲究类化的，逻辑类化主要有三种方法：一个是归纳，一个是演绎，一个是类比。《金字塔原理》这本书就是讲的如何运用归纳、演绎的方法来分析和解决管理的问题，并写出容易沟通的咨询方案。金字塔原理讲到的五个原则，和类化有很大关系。首先是分层次结构。你讲到的问题，1、2、3、4、5层怎么搭起来？要说清楚。其次是分基本单位。一句话一个含义，不能多重意思混在一起。第三是没有重复，就是两个概念之间、两个事情之间不能有重叠交叉。第四是不能有遗漏。你要有很多方法去解决重复和遗漏的问题，比方说用线性方法去做——昨天、今天、明天，这个线性方法就完全可以把它说全了。再就是用加减法，你给个公式，几加几就等于几，这样完全不会重复。最简单的无遗漏方法，就是例举完了各要素之后，再给它加上一个“其他”。只要有这个其他就把另外的全包括了，这就是逻辑学中的完备性原则。第五个是抽象层次要一致。也就是说你在归类的时候，什么种？什么属？什么科？你得把界限明确分开，不能把不同层次的东西归到一起。
第三，理性类化和感性类化。在个人层面，类化受个人价值观，甚至情绪影响。有的人比较理性，有的人比较感性。感性的人，由于容易情绪化的影响，有时不大在乎怎么去把它分类梳理清楚，而在乎证明自己正确，甚至为了跟别人吵架来证明我比你聪明！这样一来，分类就不是按照逻辑的分类、层次的分类、条理的分类，而是按照我如何能压住你？我如何能最终取胜来分类。在企业层面，企业追求的目标有多种，选择哪种目标受企业价值观影响很大，经济人价值观可能倾向于用利润、成本来确定业务取舍，竞争人价值观可能喜欢用占有率排名，干掉对手来选择不同的投资方向和战略目标。
第四、类化的层次——团队还是个人？
我们比较一下日本的阿米巴经营法，把一个企业的核算单位细小为一个阿米巴单位，中国很多企业也在学习运用。它只分到团队，那么继续分类是不是还可以呢？像海尔分到个人，人人都是CEO，人人都是经营者，这可能符合中国人的特色：把个人的利益边界划清，防止吃大锅饭、中锅饭的任何嫌疑，这也是一种方法。但是，这可能适合在进入成熟期的产业和企业里边应用，在崇尚团队协调的日本企业也很难做到。
华为的考核在很多情况之下还是考核团队的，所以它的划分是按照群狼的文化：铁三角模式。而不是按照一匹狼、一只老虎这样的方式。它考核一个团队，而不是细分到个人。但在同样的行业不同文化的中兴通讯，还有一些外资企业，很多时候却放得更低，要考核到个人。华为的竞争多数是在团队和团队之间。划分到哪个层次合适，或者划分限度，要符合一个企业文化或者一个企业追求的目标。
但无论如何，管理上的类化，是为了管理有效，研究上的类化，是为了创造一种理论。不论是管理还是研究，最底层、最具体的类化要素应该是接近事实的，也就是现实中那些具体人、具体事、具体产品、具体设备，具体数据等，要能够支撑你的结论才行。如果只是概念上的类化，甚至是内涵复杂的笼统类化，那就成了道可道，非常道，说不清楚了。
总之，若不能类化，就不能管理。在管理一个组织系统时，我们必须把它横平竖直，内外连接，相互作用等类化清楚，才能形成有效的资源调配和整合管理。敌我友都分不清楚，你就无法取胜。在研讨和提出方案时，也要先做好定性的分类和归类，看清楚它们之间逻辑关系，最后再去分析它们的量化关系。否则，你可能会陷入具体细节关注，事倍功半。你的工作方式就像技术人员而不像领导者。
