数码相机未曾出现时，日本的富士胶片和美国的柯达公司包揽了当时所有的胶片业务。然而，随着数码相机的普及、柯达公司的破产，胶片时代宣告结束。柯达公司成为各大商学院典型的失败案例。这个曾经挑战过柯达公司的问题，同样也挑战了富士胶片。
然而，不同于柯达的破产，富士胶片通过转型，找到了一条适合自己的路径。数据显示，富士胶片控股株式会社2016财年第三季度(2017年1月发布)财报显示，公司前三季度实现销售收入159.15亿美元，营业利润10.66亿美元。
富士胶片全球总裁兼CEO古森重隆将富士胶片的转型称为二次创业。古森重隆在其《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》一书中强调：“企业不能仅是苟延残喘，而要做强做优。”
2000年数码相机席卷而来，全球胶片业务每年以30%～40%在下滑。在这种背景下，古森重隆开始意识到公司的危机，开始寻求转型。2003年当古森重隆真正走上CEO职位时，大刀阔斧的改革随之而来。
进行经营结构改革
古森重隆介绍，2004年2月5日，富士胶片公司发布了中期经营计划“VISION75”。同时为了迎接公司创立75周年制定的2004～2009年度中期目标，富士胶片明确了三个基本战略“实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、强化关联经营”。
“实施彻底的经营结构改革”提出时，富士胶片正面临胶卷市场需求不断萎缩的状态。“在这种不利的形势下，要保留胶卷生产业务，只有重新改造经营结构，确保胶卷生产能够获得稳定的利润，也就是要大胆削减项目规模，使生产规模符合市场需求。”古森重隆介绍。虽然当时胶片业务持续下滑，但是他认为，胶片业务依然有值得保留的意义。
情怀是古森重隆更注重的地方。在古森重隆和他的团队看来，“照片”是人类社会极为宝贵的文化，照片记录着充满喜悦、欢乐、辉煌、幸福的记忆，还有和亲人度过的美好时光，是截取人生精彩瞬间的媒介。每当人拿出老照片，就能唤起过去的回忆。是人类社会极为重要的文化。
“守护影像文化是富士胶片的使命，这不能用是否赚钱来衡量。”古森重隆强调。胶卷市场的需求日益减少是无可争辩的事实，基于如此，古森重隆坚定了 “守护影像文化”的信念。
尽管情怀很重要，但商业就是商业。而且，为了守住这样的情怀和影像文化，富士胶片更应该让商业发挥最大价值。
经过调研，古森重隆的团队发现，数码技术市场的特点是价格竞争异常激烈，研制开发数码相机就算能适应数码时代的变化，也无法获得昔日胶卷行业的利润。构筑新的发展战略成为摆在富士胶片面前的重要问题。
古森重隆认为，要创造出与之前业务比肩的新兴领域的核心业务，不能以“将来有可能发展”之类的模糊概念来进行判断，要认真分析自己拥有的技术强项和经营资源的具体内容。
基于富士胶片在“精细化学、电子、机械电子、光学、软件、材料”等广泛领域的核心技术优势，对比市场需求,经过一年半的摸索，古森重隆与团队完成了“四象限定位图”。在这个四象限定位图中，古森重隆与他的管理团队就“如何利用现有技术巩固现有市场”、“如何开发新技术应用到现有市场”、“如何将现有技术应用到新市场”、“如何研究新技术开拓新市场”等课题进行了讨论。
经过改革的富士胶片，根据2015财年年报显示，“信息事业”占据富士胶片集团销售总额39%，其中“健康护理”约占17%。
通过讨论，古森重隆发现，富士胶片的技术强项可以充分应用在生物医药、化妆品、高性能材料等这些在今后新市场需求增长可能性比较大的行业领域，并最终选择以“信息事业、影像事业、文件处理事业”作为自己的核心业务，覆盖 “医疗生命科学、印刷系统、高性能材料、数码影像、光学元器件、文件处理” 六大核心行业。古森重隆介绍，在选择开拓新业务领域时，富士胶片选择的标准不是“是否能制造出新产品”，也不是“是否能战胜竞争对手”，而是确保公司不仅要“领先”，同时能够“不断取胜”。
“富士胶片是否拥有足够的技术力量?是否能够应用基础和核心技术开发出长盛不衰的产品，”对于当时的古森重隆而言，这些都是当时富士胶片的决策标准。建造研发中心、重组研发体制是重要策略，富士胶片横跨业务领域的“先进研究所”就在这样的理念下筹建起来。
强化关联经营
为改变富士胶片原先拥有富士施乐和富士能两家资质优良的子公司没有业务交流，无法发挥出协同增效的效益现状，古森重隆作出 “强化关联经营”的决定，组建了“富士胶片控股株式会社”，旗下包括“富士胶片”和“富士施乐”两家公司，通过推进技术人员的合理配置和交流，增强协同效益。
在2006年，古森重隆将两家公司的总部迁至六本木的东京中央城，组建委员会，两家公司各派技术人员参加，讨论双方可以相互合作的技术项目和领域。
在管理上，对双方采用集团理财系统，对集团整体的资金进行统一调度管理，提高资金运用效率。将人事、总务等共通业务移交给专营管理服务的富士胶片商务专家株式会社， “强化关联经营” 让富士胶片提高了业务效率，降低了运营成本。
什么是危机关头的基本领导力
改革总会遇到挑战和阻力。古森重隆强调，在整个改革过程中，需要听取建议，但是在重大决策上，如果得不到支持，就必须从上而下地强制推行。
改革的过程中，富士胶片经历过两次裁员。2006年1月，彼时胶卷市场需求的缩小超出了原来的预想，为了适应公司改革新体制，应对市场变化，富士胶片通过裁员短时间内大幅削减胶卷项目规模，压缩固定成本，同时对裁员做了巨额补偿。
2008年“美国金融风暴”后，公司实行全面结构改革，为了彻底检查臃肿的组织结构、低效的设备以及工作方式，富士胶片进行了第二次裁员。
“公司裁员，要慎重处理但要果断实行。”古森重隆强调。“作为决策者就是要大胆、强大意志、果断一鼓作气地去推进。速度一定要快，规模要大，而且是要大刀阔斧地去做。”
古森重隆认为，“研判”“构思”“传达”“实行”是一个企业经营决策者在遇到类似公司改革紧急关头时的基本领导力原则。正如古森重隆在自己的《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》一书所提到的那样：决策者的意志只有传达到基层，才能调动员工的积极性。
“我们最大的一个特点，就是能够大胆、迅速地做出决断。这种一气呵成的改革，造就了今天的富士胶片。” 古森重隆如是说。
