我们正处于一个颠覆性变化的时代，企业今天所做的经营和管理，可能比任何一个时代的挑战更大。这个挑战就在于不确定性不仅仅是常态，而是已成为经营的基本背景。这就是说，企业对于外部市场的洞察，对于机会的认知，对于未来可能性的探讨，甚至企业增长的来源都来自于对“不确定性”的把握。因此，变革成为了这个时代下企业永恒的话题。
作为全程参与海尔以54亿美元完成对通用电气家电业务并购整合的专业顾问团队，同时基于多年服务于海尔的咨询经验，普华永道观察到海尔的变革之道：以海外并购及内部组织变革为关键驱动手段，战胜日新月异的时代之下的“不确定性”。其变革之路可谓大刀阔斧，主要思路综合起来有以下几点：
1、以海外并购促进全球业务扩张和资源协同。海尔前几年就完成了对日本三洋、新西兰家电品牌斐雪派克的并购，今年刚以54亿美元完成对通用电气家电业务的整合，目标在于在全球范围内实现研发、智能制造、互联网工厂、供应链采购、渠道等全方位的协同效应，海尔以海外并购为关键驱动手段，不断演绎全球扩张的传奇。
2、以组织变革驱动资源优化配置。为顺应互联网时代快速应对市场变化的要求，海尔颠覆其传统家电制造企业架构，以用户为导向和中心开展组织和流程变革，推进用户个性化、员工创客化、企业平台化的“三化”变革，建立小微和平台为核心的网络型组织形式。建立“前台自主管理、中台协同管理、后台核心管控”差异化的管理方式，实现人员精简且管理高效，形成小微模式，彻底激活员工自我驱动。
3、以创新的配套机制支撑变革。围绕组织变革，海尔创新性的推出针对创业小微、生态小微的股权激励以及人单合一双赢管理模式。新的激励模式促进海尔形成更为开放的体系，以创造用户价值为核心促进内外部资源的高效配置，为创业者和员工提供了自驱自主创新、创业的开放平台，同时颠覆传统关系, 改变员工与企业被动的劳动雇佣关系，为主体对等的价值分享机制。这让海尔的资源变得无限大，具有无限的潜能。
海尔的变革历史从张瑞敏1984年进入海尔便开始了，而组织变革至今依然在海尔轰轰烈烈地进行着。这就意味着，“变革”早已是海尔发展的主旋律。作为在互联网时代冲击下的传统制造行业转型的代表，海尔的变革也经历过重重考验和无数冲击，在一次次的变革经验的总结中，我们发现，企业若想要成功的进行变革并取得预期的结果，必须做到“心、向、人、恒、行”五力合一。
心：变革初心
成功的变革首先要复归于自然，需要遵循基本规律，需要我们从本质上来认知到底为谁而变革，为什么而变革。看似简单的初心问题，却也是企业往往忽略的问题。在普华永道以往的咨询案例中，一些客户在向我们求助组织变革的路径时，往往在“为什么要变革”“不变革会怎么样”的问题上被问倒。如果没有把这样的问题真正思考清楚，而仅仅把变革当作灵丹妙药，认为只要喊着变革的口号就可以包治百病，这样的变革可以说几乎不可能看到任何效果。
向：变革目标
建立清晰的愿景和变革目标是首要任务，但往往由于变革的过程存在诸多不确定性，很多企业往往难以清晰地定义转型所希望实现的长期或短期目标。同时变革中目标本身也存在一定的变化，企业管理者要充分认识到这个问题，及时发现问题并及时解决，防止在变革中固步自封，不撞南墙不回头。
人：卓越领导
离开了卓越的领导者，企业不可能进行真正的变革，只有他们才是推动组织变革的原动力。哈佛商学院约翰•科特教授研究发现，一家企业要成功完成转型，如果只有公司CEO和几个人热心于变革，那么变革通常会无疾而终。在普华永道的变革咨询经验中也观察到，大多数的组织变革之所以失败，一个重要的原因就是缺少有力的变革领导团队。而有力的领导团队的重要表现就是，他们勇于在变革中“革自己的命”，也就是说他们坚持在变革中“从我做起”，身先士卒。
管理大师拉姆·查兰在《转型》中也对变革领导力提出了更明确的阐述，采取转型战略的领导团队需要有开放而刨根问底的头脑，需要有强烈的好奇心，需要有游刃于复杂形势中的智慧，需要有说服他人的能力，还有所有这一切的基础——内心坚忍不拔的勇气。
恒：坚持和改进
对于任何一家企业来说，应将变革调整作为长期管理提升的一部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。只有当变革渗入组织日常活动中时，变革才可能成为一种令人满意的转变，一种不断对日常活动的转变。很多人认为变革就是推翻现有的建立全新的，其实不然，变革应该是一个循序渐进的持续过程，而不是一个有头有尾的项目。同时，如果企业内部缺乏定期的回顾和检讨机制，往往很容易在变革之中走岔，遗忘了变革的初衷。因此变革需要设立检讨和复盘机制，避免一条道走到黑。
行：变革执行力
变革忌讳空谈，空谈误企，唯有行动和实践才是检验变革的唯一标准。而变革过程中容易出现“知行不合一”的原因主要有以下三点：
第一，许多管理者不善于行动，是因为他们害怕挑战自己，它挑战的是传统的思维、传统的习惯和传统的观念，它需要向曾经硕果累累的过去说再见。一般这样的情况下需要用教练或者引导的方式帮助管理者释放自己的顾虑，打破固有的思维，更好地参与到变革中来。
第二，对“希望达成什么结果”缺乏正确的认识，只要员工无法完全理解，那么无论多么聪明的战略也是没有用处的。这里的问题核心在于，没有采取支持性的行动，并不是由于反对变革造成的，而是由于缺少正确理解造成的。因此，在变革初期就需要澄清认知和基于变革的短期目标，并进一步分解出具体的行动方案。
第三，大家对变革内容的解读不一致，在层层传达中越往下的层级对于变革的理解就会与原先设计的目标偏差越大，以至于造成行为的走样。因此，在组织变革的过程中，企业需要关注变革中的目标达成共识和信息能层层有效传递的问题。
