文国现正在扩大他的中国企业家朋友圈。在过去的几年间，他与中国企业家频繁互动，甚至深入到他们所在的企业，答疑解惑，推广新范式管理。
这位韩国上届总统的候选人，还有两个重要身份，一是企业家，另一个是韩国新范式研究所董事长兼CEO。
在20多年前，他用新范式管理成功带领一家已经深陷困境的韩国企业实现逆袭。在文国现发起变革的第四年，即1998年，管理大师彼得·德鲁克在福布斯杂志上发表了“管理新范式”一文，“每一个社会或者全球性问题，其实都是伪装下的商业机会”。作为德鲁克的忠实拥趸，文国现相信，彼得·德鲁克提到的“管理新范式”，能够恢复人在职场上的尊严，扭转人的退步，给人们带来希望，从而将个人价值、商业价值、社会价值结合，实现更大的价值。
随后，新范式管理被提升到韩国国家战略的层面，被广泛推广，200多家企业与机构不断复制、完善，受益其中。
在并不出产管理理论的韩国，文国现因为实践和推广新范式管理，成为韩国企业家认可的管理大师。通用电气前董事长杰克·韦尔奇给予他的评价是，“最具洞察力的亚洲经营人”。
旧范式管理与新范式管理的区别在于，前者强调技术功能上的完美，缺乏对人的社会心理系统的考虑。后者则极为重视“人的潜能”的培养和发挥。文国现坚持“雇佣整个人”，“总体来讲，要想取得高绩效，除了以人为核心外，别无他法。人的学习和创新是我们公司的中心战略，除此之外都是辅助工具。”
激发人的创新活力，让人成为真正重要的资源，“用企业家精神实现创新，就能够让企业可持续发展，赢得社会的尊重”，文国现对《第一财经日报》说，不管是传统企业还是互联网企业，这一原理都普遍适用。
岌岌可危却不裁员
21年前，文国现成为日化企业柳韩金佰利公司的CEO，当时，韩国经济低迷，这家公司已经延续了十年的经常性罢工，岌岌可危。
伴随着他任命的宣布，一场激烈的罢工却没有停止。工人不信任中层，中层不尊重上层，所有人都不信任公司。此时，柳韩金佰利已经从昔日的优等生变成了后进生，从原来的市场绝对领导者，到仅占有19%市场份额，从员工满负荷工作，到有56%的人成为冗员。
在这样糟糕的情况下，裁员减薪是大多数决策者的选择，文国现却是个例外。在与工会进行了长达三天两夜的谈判之后，他承诺，在自己任职的十年期间，将不会解雇任何一名员工。
文国现尊重杰克·韦尔奇，也理解后者进行管理创新，实现高效经营而对企业进行重组，并实施裁员的举措。不过，他深知，这样的做法适应于美国文化，原因是其社会保障网络足够坚实，被裁员工也有机会再就业，因为通用电气的训练，这些员工进入其他企业后，还会将好的理念和方法一并带入。
而在韩国，这样的做法几乎很难顺利实施，原因是企业本身就是社会保障网络的一部分，企业承担着社会责任，一旦以短期行为追求经济利益，可能会变成掠夺员工的行为。然而，对于企业家来说，完全为了承担社会责任而保留员工，也并非高明之举，可能会把企业再次拖入深渊。
文国现宣布不裁员的决定，令所有人侧目。事实上，除了员工仍在罢工的现实问题之外，柳韩金佰利的问题层出不穷，公司没有主打产品，主要的零售商，不管是政府背景还是私营背景，都逼迫这家企业退出自己的零售系统。
丧失了零售许可的日化企业，等于被宣判了死刑。对于企业家而言，危机充满了魅惑，原因就是其中存在着机会。“新型管理应该有能力为人们带来希望。”
给员工创新机会
文国现详细地向工会说明了公司所面临的危险和机会，特别是被大型零售商抛弃的境遇，激发了员工的斗志。
这些免于被裁员的员工自发组织起来，并且向文国现建议，去65000家中小型超市进行上门访问，掌握有关市场、客户、竞争对手的信息。
一年半时间，3000名员工访问了65000家中小零售商，得到了有价值的信息，根据这些信息，文国现和他的团队决定进行改革。
文国现深知，这些员工，是公司内部最重要的资源，尤其是外部环境极端恶劣的情况下，企业只能依赖员工。与其告诉员工怎么做，不如给他们勾画一个曾经实现过的优良绩效目标，调动他们的积极性，让他们自愿合作。
如实告知困境——共享愿景——发现机会——进行改变，在这样的路径下，柳韩金佰利将焦点放在速度而非规模上，创新周期不断缩小，由原来的3年，缩短成1年之内。
当时市场上最好的企业是宝洁，每隔2~3年推出一种新品，而柳韩金佰利则能够每年推出600种新品。随着创新的不断深入，消费者、零售商慢慢回来了，柳韩金佰利的利益相关方重新构成了良好的生态系统。
人而非设备
文国现说，所有竞争优势中，员工带来的竞争优势最大。“当员工们掌握了不断变化的市场、客户、技术和竞争对手方面的知识，他们就能利用获取的新知识及时应对，采取有创造性的举措。”
因为将人当作第一资产，柳韩金佰利在激烈的市场竞争中，真真切切尝到了获胜的甜头。在营销上，用竞争对手营销费用的一半就可以达到同等效果。同时，在使用同样设备的情况下，不合格率极低，生产力则高出三倍以上。
在文国现上任之前，柳韩金佰利对于员工的时间要求一变再变，越来越严格。原因是管理层认为，勤奋能够带来改变。于是，员工的上班时间不断提前，开始是早晨9点，后来是8点，之后是7点，甚至6点上班也变成了习以为常。
员工就像设备的零件，或者易耗品，得不到尊重。1995~1997年，柳韩金佰利探索着，让员工充分利用闲暇时间，从超负荷工时中解放出来。
设备随时都可以买，人却不是。
十年之后，金融危机爆发，德国也采取了类似的方法，在最困难的时候却投资人力资源。对于多余的20%~30%的员工，德国企业的做法是暂时全面减少工时，当时，德国的一年工时为1300小时，成为世界上工时最短的国家。
要让人在一生中最大限度地开发他的潜能。“提高每个人的能力，使其能够发挥作为专业顾问的能力，并让这种人力资源竞争力变成我们公司的竞争力，这就是我们取得成功的关键动力。”文国现认为。
因此，尊重人，最好的办法就是，让他们既能得到充分休息，又能够不断在工作中获得终身学习的机会——这样，他们才能真正做到持续创新。
事实上，早在在1993年的柳韩金佰利大田工厂，文国现就已经在推行四组三班制，工人分为四组，每天有三组轮班，一组休息或者培训。而到了1997年，在柳韩金佰利的军涌和金泉两家工厂，将这个做法升级为四组二班制。
四组轮班制让员工有机会充分休息，柳韩金佰利趁机安排员工进行终身学习。此外，还建立了家庭友善系统，让员工恢复与周围人的关系，稳定后方，在工作中更加能够聚焦。
文国现提供的数字显示，柳韩金佰利每个工厂每年有3000个创新，平均每人10个。“我们需要这些每天在公司每个角落做具体工作的员工，他们知道如何将新产品投入实际应用，实际操作问题就得以解决。”
提升个人能力和企业家精神的活动激发了所有人的斗志，新柳韩金佰利公司的所有品类(女性用品婴儿用品、浴室用品、面部用品)、市场占有率都超越了当时的市场霸主宝洁在(韩国)，柳韩金佰利公司也成为全球七大日化公司之一。
布道新范式管理
笃信人的力量的文国现，认为投身政坛可能是更能够为韩国带来价值的方向，2007年1月，在瑞士参加世界经济论坛冬季达沃斯回到韩国后，他就辞去了柳韩金佰利的CEO一职。
他组建创造韩国党，参选总统，以得票第四名惜败。之后，他回归企业，领导韩国纺织巨头韩松公司。与此同时，他将大量的时间与精力投入到推动新范式管理落地的工作中去。
今天的商业世界，比起1995年文国现履新时，变化已经不能仅用翻天覆地来形容。然而，重估人力资源成本，低估人力资源成本的做法却仍然在某种意义上还是主流。
依附于组织以得到价值分配的人们相信“公司不是家”，在付出劳动的同时，他们总是圆滑地找到各种方法，让自己用最低的成本去与组织进行交易。最终，企业和员工都因此不得不吞下恶果。
在文国现给《第一财经日报》提供的一个2015年的案例中，一家韩国企业成本中除了为顾客创造价值的比例为60%外，竟然有19%的缺陷与浪费率，最终只能获取3%的利润率。
在仔细调研了人力资源的绩效管理情况后，这家企业发现，人工费仅占成本的18%。
大幅提高人工费占比会达到怎样的效果?文国现指出，如果将转型的注意力放在减少甚至完全消除浪费与缺陷上，将浪费与缺陷的成本的一大部分(如12%)转移到人工费上，则最终利润将达到10%。
“雇佣整个人”，文国现对《第一财经日报》强调说。
