作者：郭士纳
战略规划概念的迅速流行是二十世纪六七十年代管理界最有趣的现象之一。
除了所谓的计算机革命，很少有管理技术比战略规划概念更快地席卷企业和政府机构。战略规划概念的相关著作汗牛充栋，成为企业战略管理的重要理论依据。1962年,斯坦福研究院发表报告认为战略规划是“企业达成战略目标的系统性方法” 。五年后，它被称为“一种关乎越来越多企业生死存亡的关键方法”(R. H. Schaffer)。到1971年，战略规划的溢美之词不绝于耳，被视为“企业在不确定性中成为自己命运掌控者而提供方向的关键手段。”(s . r . Goodman)。
因此，许多公司争先恐后地拥抱这一企业战略管理的救星。在今天，大部分大型企业都设置了战略管理人员，均是全职从事战略管理工作。在战略管理如此流行的情况下，似乎询问战略管理是否物有所值也算是合乎时宜。
三个匿名反应如下:
“战略规划基本上是只是一个玩物。”
“就像中餐：我觉得我确实得到了它，但是一段时间之后我不知道我曾经吃过!”
“战略规划是什么东西?只是对时间和金钱的惊人浪费。”
有些CEO当然不同意这些意见，肯定很少（如果有的话）公开同意。但事实仍然是，在大多数公司，企业规划往往是一个学术层面的，定义不明确的活动，很少或没有基础性的影响。许多企业对战略规划概念的观察表明：战略规划缺乏实际收益几乎总是归结于共同的缺陷，即没有将战略规划与现有决策相结合。在描述这个问题和一些可能的方法来克服它之前，我将简要定义我对战略规划一词的理解。
许多战略规划方案开始于将年度业务预算延长为五年预测。这是极具价值的工作，特别是对于每年或甚至每月规划周期运行的机构。然而，大多数公司很快发现五年运营和财务预测本身作为战略规划工具是无效的，根本的原因在于：它们是基于隐含的假设，即环境，经济和竞争条件。
换句话说，它们是纯粹的外推预测，并且实际上是主观的标准，远远没有真正实现战略规划。他们没有概述，没有对外部趋势的分析，也没有对公司优势和弱点的敏锐洞察 - 理论家和从业者都认为这才是真正企业规划的核心。
通常可以通过翻阅公司的规划文件来确定我所描述的预测规划。通过会计信息详细说明五年的财务预测，几乎没有或没有解释性的材料，仅是一个业绩。预期未来业绩的图表也倾向于遵循可预测的模式，即如果最近的表现一直很好，则相应的预测模式应当在尽可能长的期间内行之有效。另一方面，如果业绩不佳，预测将允许一两年时间实现不可避免的修正，然后行之有效。（经理做预测的时候自然希望可以提前两年做出准确的预测。）
使用这样的预测，高管倾向于将第二，第三，第四和第五年视为不相关，并继续专注于本年度的预算。大多数公司似乎超越了预测规划，其弱点相当明显，即将会计数据作为规划的主要产出，并假设未来。至少在与总体经济指标相关的情况下，将关注聚焦于过去。
认识到这些弱点，许多机构采用了更严格的规划方案，旨在界定或重新定义公司的基本目标、经济、竞争状况和前景。这些正式的战略规划过程体现出了高度相似性。他们通常首先对环境趋势进行评估，并对公司的优势和劣势进行分析。然后制定公司目标声明。从这三个要素中，梳理组织的当前位置和其期望位置之间的距离——比较两个位置的战略差距。最后，制定计划以缩小差距并将两个位置结合在一起。
当然，达到目前和期望位置的陈述所需的步骤是相当详细的。这种努力不可避免地痛苦和耗时，但在第一个规划周期可能是必要的。除非公司内部或外部发生重大变化，后续计划可以大大缩短。由于好的战略计划的具体内容已在许多文本中详细界定，我在这里不再赘述。相反，我将谈谈为什么战略规划经常没有得到回报和可以做什么的核心问题上。
制定决策，而非制定计划
如前所述，当今大多数企业计划最根本的弱点是，战略规划脱离了当下对企业未来发展有决定性影响的决策。通常，战略规划活动的最终产品是一个战略计划期，并没有什么及时的计划结果，除了每个人都得到一个安全和满意的现在，未来的不确定性已被控制在温暖的光环之下。不幸的是，温暖的感觉不产生收益或捕获市场份额，也没有五年盈利预测图或复杂的战略报表。
产生收益的是战略决策，战略决策应该是战略规划的最终产出。也就是说，战略计划应当清楚地阐明目前公司或部门在当前行动的各方面所面临的关键问题和替代方案。如果有五六个问题，他们可能是错误的。如果决定不涉及重大风险或投资和/或竞争态势的变化，或如果现在不必作出决定，那么它们都是错误的决定。这是太多管理层在战略规划中无法做出创造性飞跃的根本原因。他们没有问：“这个计划的结果是什么，我们现在做什么？”他们没有意识到战略分析的最终产品不应该是计划，而是当前的决定。为什么没有做出决策的一些原因是需要着重理解。
这是危险的。可能最重要的原因是，在决策方面，按照计划经常需要高层管理者在一个重要或有争议的问题上基于个人职业经历做出判断。换句话说，它常常可以成就或毁灭当事者的职业生涯。我们所有人都可以想起那些在重大战略建议上投下职业生涯和声誉的人，例如领导IBM进入数字计算机的T. Vincent Learson，以及向公共资本开放DLJ的William Donaldson。
但是我们大多数人也可以想起决定著名企业生死存亡的重大时刻。因此，决策的飞跃需要勇气，而且大多数高管喜欢保守地留在安全地带。我们可以看到太多公司的高层管理团队，很难找到愿意冒险且成功的经理。
这是很困难的。战略规划，顾名思义，处理的是公司面临的最复杂的问题。仅仅通过分析数据来反映企业境况已经是一项相当大的任务。此外，一旦数据在手，真正的工作开始 - 合成关键问题的工作和解决这些问题的战略选择。这基本上是一个创造性的过程，它不能被编程或系统化，要建构有意义的，实际的行动计划需要洞察力、智慧和观点。许多高管认为这是一个难以捉摸、极具挑战性的任务。
它需要领导。大多数战略决策都是有争议的，正在解决的根本问题对于公司高管团队来说很少是耳目一新的。通常，它已经在公司内争论了一段时间。我明智地使用“辩论”一词，这些讨论往往是定义问题，充分交换意见。因为他们解决的问题对个人职业有重要的影响，他们很快就会变得不客观，他们几乎从未实际采取行动。在一些公司中，诸如“我们应该清算这些业务”等命题可能会在执行委员会中反弹数月甚至数年，而无法作出任何决定。这个过程中缺失的是领导层坚定地立场和极强的执行力以推动对有争议的战略执行。
我知道一个面临着至关重要的战略问题的公司——事实上，它的生存受到威胁。三年前，这个公司明智地确定和深入分析了基本的战略问题，概述了详细的行动方案。三年后战略规划仍然有效，还在等待实施，但公司正在破产清算。原因很简单：CEO根本不能果断做出一些艰难的决定。他在等待，希望他的管理团队达成共识。鉴于决定的性质，这是不可能的。在这种情况下，只有首席执行官可以发挥必要的领导作用，而这位CEO并没有这样做。
该战略决策方案影响了既得利益者，公司的执行激励系统常常远远超前于战略决策，这是由于两个原因。首先，优秀的管理者迅速升职，以至于无法亲自执行其中长期的战略规划。第二，激励补偿通常与短期盈利表现或股票价格变动有关，这两者都与战略成功无关。
正如我们所看到的，从计划到决策的跳跃是一个企业家的步骤，不能变为一个例行程序。实现它是一个颇有教育性质、态度层面的任务，但可以采取一些具体步骤来促进这一进程。
正确认识外部风险
首先，应彻底审视正式的战略规划方案，以确保它提供面向当下重大且紧急决策的方法。许多规划系统根本不是为了实现最终决策而设计的。相反，他们产生财务结果，目标陈述或未来行动步骤的预测。这种类型的规划，基本上是“内部驱动型”规划，而不是与外部变化的现实相协调的动态规划，规划过程中有过多的内部焦点。为了克服这个问题，应当重点强调战略分析的三个关键方面，这些方面在确定关键问题和决定方面特别重要：评估竞争战略，制定应急计划和评估环境影响。
评估竞争战略。太多的企业计划未能给予竞争对手目前和未来的行动所需要的关注。他们制定了细致的策略，却没有任何真正考虑竞争性反应。对每个主要竞争对手现有战略的简单分析可以极大地有助于克服这一弱点，在大多数情况下，这种分析可以确定需要当前管理决策的机会或威胁。
应急计划。大多数具有积极战略规划意识的公司认识到思考“假设”问题的价值，考虑重要的偶然性。但是很少有人真正地以实质方式解决这个问题。一个常见的借口是，有这么多潜在的偶然性，需要多年来分析它们。这个反对意见的言下之意是，人们可以而且应该非常有选择性、只处理可能破坏整个战略的一两种偶然性。
这里有两个例子：
一家美国包装公司定期分析其较小竞争对手的潜在价格变化。这家竞争对手几年前大幅下跌，出乎意料地撼动了其市场领导者的地位，并大大增加了自己的市场份额。去年，在考虑他们可能面对的重大意外情况时，该公司的管理层实际在考虑“如果他们再做一次呢？”。鉴于行业的现状，这不是一个不切实际的问题。因此，公司精心策划了一项应急计划，如果它的小型竞争对手再次降价，该计划将付诸实施。今年年初这种情况真实发生时，包装公司已经准备好并立即有效地作出回应。
一家电子元件公司销售额的30%来自于一家客户。管理层简单问道：“如果他们应该向上游整合怎么办？”没有明显的线索可以论证这是其客户正在采取的行动，如果没有必要的应急计划，这个问题可能不会成为一个严重的问题。但是，应急计划的制定带来了两个真正的好处。首先，它提出了未雨绸缪的方案，这成为公司与其大客户关系维护的一部分。其次，它对客户的上游一体化的可行性进行了详细的经济分析。一年后，这项分析有助于说服客户采取的一体化步骤是不明智的。
评估外部环境影响
我们都知道那些没有预料到其外部环境发生重大变化的公司的下场。美国汽车工业拥有高水平的管理和足够的财力，但是对汽车安全和空气污染物的爆炸性问题毫无准备。在20世纪60年代末期，华尔街的股票经纪人几乎失去了职业声誉，因为他们没有预见到行业的数量增长及其伴随的“后台”要求。尽管预测社会政治甚至市场趋势有困难，但最积极的公司正在采取措施提高其在这一领域的现有能力，这些是他们认为有成效的一些方法：
利用所谓的“未来学家”的工作，了解世界上出现的主要发展。他们的工作很少直接适用于特定的业务，但它可以作为对与公司未来高度相关的问题进行严格内部评估的起点。
基于广泛的经济预测。这里再次需要将一般趋势转化为具体问题，但这需要公司管理层及其顾问的深思熟虑。许多大型公司每年编制一份总体经济预测供其所有经营单位使用，这些预测包括政府支出方案，国际贸易和货币政策的预期重大转变以及生态，安全，雇佣等方面潜在的新监管计划等主题。
然而，今天许多机构面临的主要问题（以及形成的战略决定）在外部社会政治环境中越来越多，仅仅能够预见到问题（即使还无法明确“正确”的反应是什么）也要远远好过措手不及。
自上而下的领导
由于战略规划的目的是对公司的未来作出基本决策，它最终是CEO和管理团队的责任。换句话说，高层管理人员不能局限于阅读书面计划和每年一次的审批，这样走过场的团队不是负责任的管理团队。为了确定关键问题和决策，高层管理人员必须积极参与战略管理的过程之中。
现今，大多数公司在其公司计划中包括了一些财务目标的声明。然而令人惊讶的是，这些目标往往没有考虑到大多数财政目标之间固有的相互关系。销售，收益和投资回报目标，当然是不可分割且相互关联的。由于所选择的目标通常本质上是不一致的，因此如果不实际上对各目标进行权衡取舍，则结果通常是战略消化不良的情况。
更重要的是，太多的公司未能认识到在各种财务目标之间进行权衡的潜在优势。公司可以选择广泛不同的财务和运营目标，并仍然实现相同的总体每股收益目标。不同目标意味着完全不同的经营方式，每个目标组合都是和内部保持一致的。
同样，高层管理人员可以通过建立一个定期和严格的战略审查过程，极大地提高整个战略规划过程的有效性。大多数公司接受战略规划和战略执行不可分割的事实，二者缺失任何一个都是无意义的。但他们往往忽视战略规划领域的逻辑推理，忽略战略规划与执行之间的重要后续联系。可以肯定的是，高层管理人员认真阅读、详细了解战略计划，但很少挑战计划的有效性或与当前决策的相关性。这是非常危险的，因为部门经理不能同时是他的战略计划的倡导者和挑战者。
战略审查不应该是一个机械过程，我所看到的最成功的方法之一是让最高管理团队的几个关键成员走出办公室，对计划中规定的战略选择进行两三天的非正式但密集的审查。卓越的CEO是必须保持讨论集中在关键问题和机会，保持在一个客观的平面，没有人感到受到威胁，促进提出一套可操作的决策作为最终产出。鉴于参与者的这种领导和充分的预先准备，才可以取得宝贵的成果。
当然，战略审查并不完全是一个天马行空的创造过程，它可以由分析框架支持。例如，一位CEO将部门经理提交的计划视为一套有效性测试，旨在识别和评估计划中绩效预测的关键假设。这种自上而下的测试过程有助于发现了部门经理未能识别的问题和决策。
多业务公司的资本分配
随着公司业务活动的多元化，资本分配的任务往往成为企业CEO的核心职能——业务多元化的战略决策。由于最大化总体业绩需要通过将相对独立的经营单位或产品线作为单个投资组合进行管理，所以才会出现资源分配或投资组合决策。这意味着在整个企业的框架内为任何一个部门（或产品线）制定盈利目标并作出投资决策。当然，可以认为，投资组合管理不是多元化公司中的必需职能，因为这些部分可以授权独立运作。但是通过这种推理，公司管理团队就变得同样没有必要，因为如果所有的部分都是独立运营的，那么在公司或控股公司层面就没有“增值”。
很多时候，公司实际上通过传统的资本预算基础来制定主要的资本部署决策，从而削弱了他们的战略规划。这种方法无法对企业的各个独立经营单位提供任何投资组合评估。因此，资本可以流到一个平庸的部门或产品线，就像它流向高潜力部门一样快，甚至更快。这只会延续现状，常常否定公司层面战略规划的价值。换句话说，首席执行官分配资本的所有重要决定都是模糊的，实际上是缺乏价值的。
目前，一些经理使用的一个简单但有效的方法是将其个体业务分为三个的投资组合类别：增长来源（未来收益来源），中间收入，以及即时现金流来源。我的一个同事建议这些类别与所谓的产品生命周期曲线直接相关，也可以称为商业生命周期曲线。当公司以这种方式观察其运营时，可能出现对资本分配过程的一些有趣的影响。当然，资本分配决策的变化只是多元化战略规划的影响之一。这种观点的影响可以而且应该转移到管理责任的每一个方面。
这种自上而下的导向在一个多元化公司的“修剪”或剥离活动中体现得最为明显，目的是挤出增长乏力的部门或产品以获得现金，然后将其转移到更有吸引力的机会上去。
虽然这样的撤资计划从企业的角度来看通常是非常有意义的，但极少会有部门愿意面临这样的结局。大多数管理者会认为新的增长正在临近。所有他们需要得到的回报是“前所未有”。因此，战略规划工作很少将投资 - 重新部署决策放到台面上来，除非CEO提供明确的指导。他必须找到办法创造一个环境，不同的规划标准和不同的绩效标准不仅是可接受的，而且是必须的。
我们要把战略规划的人际关系层面作为一个方向，而最终的行动步骤就是要使其有效。
责任和激励
不关注“人”的战略规划将会产生最差的结果。这是一个高度主观的问题，与CEO的领导风格密不可分，但两个一般性建议几乎适用于所有情况。
首先，涉及决策者。在面向决策的规划环境中，制定和实施战略只能是直线经理的责任。这并不意味着CEO应该摆脱他的规划人员和规划过程。相反，这意味着这些工作人员和流程的产出只应由高级管理层参与。衡量战略问题，适用判断和做出决策是最高管理层的责任。战略规划可以是一个职能，但战略决策是CEO和最高管理团队的责任。有几家公司强调了这一点，要求部门经理在没有规划人员的情况下提出和捍卫他们的战略和计划。
其次，奖励优秀的战略决策者。如果所晋升，奖金和其他奖励都只流向达到或超过短期预算目标的高管，而不考虑他们如何定位组织以获得未来的成功，那么战略和战略计划将只是空话。我不是建议应该消除短期的业绩激励措施。相反，我要说的是，必须在年度绩效审查中增加并建立长期绩效里程碑，特别是在管理层的提拔周期为18-24个月的公司。
在1950年代广泛引入数据分析之后，许多公司迟早都不得不承认这种伟大的管理工具的作用很难具象化。今天，许多公司已经在很大程度上克服了这个问题。他们已经驾轻就熟地运用计算机系统，并且这些管理人员大多都拥有丰富的经验。我相信，在这些公司中最成功的，至少包括他们所学到的教训：
必须将参与公司的重要决策活动，每个潜在的新项目必须通过“So What？”测试；
首席执行官是成功的关键,承诺和领导是绝对必要的；
产出的收益是巨大的，它可以用现金来衡量。所有这些经验都适用于战略规划。当它专注于当前的决定，在一个忠诚的CEO的领导下，战略规划将发挥巨大的作用。当它工作时，我们可以确定战略规划绝对物超所值。
作者郭士纳Lou Gerstner, 前IBM首席执行官，采编于《麦肯锡季刊》，慎思行编译
