管理创新，制造升级

从被迫转型，到主动升级改造，再到全力打造面向全球的C2M商业生态圈，做服装制造的老本行虽然没有改变，但转型轻资产科技型企业后却得到了超越式腾飞。第四届东沙湖论坛上，红领集团副总裁,酷特商学院执行院长柳屹立讲述了红岭如何转型变革的这段传奇经历。

青岛红岭是一家传统企业，原来做OEM、OBM服装大批量生产。现已转型为轻资产科技型企业，在互联网加工业领域做服装个性化定制。目前，红岭已通过输出解决方案，帮助传统企业转型升级；搭建C2M平台，打造面向全球的C2M商业生态圈，并把解决方案放到网络上，形成一个面向未来的个性化定制直销平台。现在，人们到天猫、淘宝、京东购物已习以为常。未来个性化定制时代，每个人都有个性化需求，红岭的直销平台能满足这些需求。无论服装、鞋帽、眼镜，汽车、摩托车、自行车……各行各业、各种品类都能到这个平台上来，让消费者获得想要的东西。红岭搭建的直销平台完全有别于传统的阿里平台，是以顾客需求驱动生产，工厂直接按需定制。通过满足用户个性化需求，产生用户价值，从而推动企业又快又好地发展。

柳屹立说，我们发现，现在在一些平台上只能买到性价比不是很高的低附加值产品。中国人愿意到日本买马桶盖，到美国买奶粉，到各个国家消费，一个节假日下来，消费数字迅速攀升。世界上所有国家都期待中国人去旅游，因为能带来很好的联动效应。反过来思考，难道中国自己生产不出符合消费者需要的中高端产品？制造业转型如何创新？中国的创新是业务模式和科技创新。传统制造业有很多痛点，比如，成本持续攀高，人口红利、政策红利和环境红利消失殆尽。很多企业跑到越南、新加坡投资建厂，是因为那里的人均工资较低。总在低附加值、低价格的市场中竞争，而不是提升产品竞争力，很少关注怎样以工匠精神精雕细琢，把产品质量和品牌做上去，是中国企业很大的短版。做加工和代工赚快钱的企业需要更多地思考，制造业的未来到底在哪里？怎样让中国制造真正站起来，具备自身的品牌影响力？国家提出供给侧改革，要去除多余产能、去库存，调结构转方式。但很多传统企业非常迷茫，不知道发展之路在何方，方法在哪里？
红岭做传统的OEM、OBM时利润很微薄，仅2%，5%，8%。通过自身转型升级，销售攀升130%，利润增长100%。在传统制造业低迷情况下，红岭之所以能异军突起，逆势飞扬，是因为管理的创新，生产制造端的升级。红岭探索研究工业和信息化深度融合12年，到2015年才完全打通。在两化融合全国评选中，被评为智能制造46家制造单位、量化融合代表单位。
在管理创新上，红岭在降低生产成本、管理成本、提高效率下大力气，使管理得到提升，效率提高30%，成本下降20%。现在所做的个性化定制，比传统制造成本只高10%，但盈利空间非常可观。很多服装企业做OEM库存非常大，现在都面临巨大挑战和压力。由于打造的是柔性供应链，能完全按顾客需求驱动生产，红岭能做到零库存。让全球任何一个角落的顾客12天内拿到自己设计的个性化服装。满足顾客个性化需求，源于管理的创新，生产制造的升级。  
很多老板以前接生产订单以万为单位，后来是千，这几年以几十件、几百件为单位。量小了做不做？很令人头疼。而红岭具有柔性生产能力，在订单量越来越少，或有一定局限性和要求情况下，生产端必须满足订单个性化、小批量生产需求。
柳屹立认为，现在，顾客个性化需求越来越强。比如，除了特体人员外，各个阶层人士都有自己个性化需求，谁也不愿意撞衫，未来一定是个性化时代。以前工业制造讲究大规模、标准化生产，未来一定是个性化、定制化、智能化。谁具有个性化大规模定制能力，真正做到智能制造，谁就是有未来的企业。目前，红岭个性化定制服装工厂从一开始每天只做一件套，经过摸索产能已达到三千件套。
柳屹立曾在沃尔玛公司工作过。沃尔玛是全球五百强之首企业，其职能部门在高效协同上存在很大问题。沃尔玛这类超大企业船大难调头，扭转起来特别困难，所以效率低下。红岭采用的管理模式去领导化、去审批，打造的是强组织、自组织，所有管理都按用户需求做，所有经营活动都围绕用户需求，打造的是自驱动组织，制度层、组织层、驱动层各个层面都得到保障。很多企业有HR招聘专员、经理、总监、财务也是一样，每个部门都是这样的层级。柳屹立反复思考怎样去掉中间层，做到点对点、端对端，让管理得到提升。