“留人先留心”，是中小家族企业防止人才高频率流失的好办法。
文刘玉敏
温州中小家族企业基本上是上世纪80年代靠胆识、90年代靠经验发展起来的。但在知识经济的今天，企业的发展更需要依靠的是人才。在人才市场上，企业和员工都有双向选择的自由，企业正面临着时下频繁发生的员工流动问题，尤其是优秀人才的流失。如何防止人才高频率流失？笔者以温州SD有限公司为例，分析中小家族企业人才流失的原因，并提出人才稳定化的建议。
案例：温州SD有限公司人才流失现状
温州SD有限公司创建于1995年，是一家中小制造型企业，在Z总的带领下，经过多年的拼搏奋战，公司发展迅速，规模不断扩大。在2002年公司实行了股份制，但75%股份仍掌控在以Z总为核心的家族手中，Z总是董事长兼总经理，其哥哥是生产副总，妹妹任财务总监，公司对管理人员的任命、各项重大决策全由Z总拍板而定。为满足生产经营对人才的需要，公司决定广纳人才加盟。通过各方渠道招聘了一批批人才，包括经验丰富的业务精英、技术专才、高校的高才生等，一时公司内人才云集。可好景不长，新招的人才流动开始频繁，流动率高达30%以上。Z总感到困惑，公司正值用人之际，却无人能用上，常感叹人才难求更难留。而流失的人才普遍反映公司工作环境不和谐，薪资福利不完善，培训走形式，晋升空间小，无法满足自我实现的需要等等。
中小家族企业人才流失的原因
温州SD有限公司出现的人才流失现象，实际上是很多中小家族企业曾经或正面临的问题。据有关专家测算，企业的正常人才流动率应保持在15%左右。然而，不少中小家族企业的员工流动率高居30%以上，在一定程度上将阻碍企业的可持续发展。因此，结合企业发展特定的背景，分析中小家族企业人才流失的深层次原因，对同类企业会有参考作用。
1.家长制的领导风格，内外人才管理有别
中小家族企业主往往是集所有权、管理权和决策权于一身。企业主以权威和专制，使公司得以起步和发展壮大，但也必然导致家长制作风：任人唯亲、控制欲强、不喜欢听反对意见等。管理上仍实行家族管理模式，据笔者调查了解，中小家族企业的管理层多在近亲、家族等小圈子中引进，使得能力平庸的所谓“自己人”占据要职，而能力强、实战经验丰富的外来人才却由他们来统一指挥、领导，工作上容易造成“自己人”和“外来人”之间的矛盾。企业主处理日常事务时不善授权、事必躬亲，对外来人才不信任、不重用，尤其怕他们泄露公司的商业秘密。企业引进的各类优秀人才，往往委以重任却施以小权，工作受阻，能力得不到认可和重视，甚至受到无端排挤。长久下去，非家族成员在企业中缺乏安全感甚至压抑着工作，利益得不到保障，往往不习惯长期受制于家长制作风而选择离开公司。
2.优秀人才稀缺，流动成本低
中小家族企业在人才引进方面往往受当地、行业人才资源供给的影响。如一些专业性强的职位空缺，会因整个行业发展水平限制而缺少岗位人才供给。一个拥有丰富实战经验的优秀人才就变得炙手可热，通常有几家虚位以待，甚至被挖墙角。而目前外部人才市场缺乏相应的人才信用评价机制，在职者在更高利益的驱使下会选择突然离职，而原单位又缺乏有效的约束机制，致使这种人才的非正常流动需要支付的社会成本低，也导致了企业人才的流动。
3.人力资源管理欠缺专业化操作
人力资源管理是一项复杂的系统性强的工作，需要专业者从事。但中小家族企业大多没有设独立的人力资源管理部门，从业人员多数“半路出家”不具备人力资源管理专业知识，导致人力资源管理各项工作基础薄弱，无法有效开发人力资源，为企业培养人才。
（1）企业招聘不规范。中小家族企业在经营过程中，缺乏对企业未来发展人才的供需进行有效预测。习惯采用现缺现招的办法，招聘准备工作及实施过程不严谨，招聘岗位职责、薪资等较模糊。若时间紧渴求招聘到人才，甚至会吹嘘公司发展前景，说服应聘者加入，但随之员工了解实情后对企业失望而离职。
（2）缺乏对员工培训和职业规划。当前越来越多的人才找工作都将企业是否提供培训和职业发展空间作为重要的参考因素。中小家族企业在经营策略上短期行为和投机心理较严重，发展前景不明确，能为员工提供的成长空间有限。多数中小家族企业缺乏对优秀人才进行系统的培训和培养意识，甚至没有依人才的特质实施职业生涯规划和管理。
（3）薪酬福利、劳资等不完善或不规范。中小家族企业在薪酬福利设计上缺乏统一规划，没对市场进行薪资调查，薪酬水平确定随意，企业主说了算。而薪酬福利是员工价值的直接体现，员工常会与同行或公司内的其他人员进行薪资福利比较，若偏低就容易产生不平衡感。甚至有些公司存在劳资关系管理不规范，员工社保、休假、工资等权益得不到有效保障。很多人觉得在中小家族企业工作不称心，薪酬福利缺乏吸引力等，从而导致各类优秀人才流失。
中小家族企业人才稳定化的建议
1.企业主要提高素养，坚持民主化管理
中小家族企业主由于受时代限制，往往学历和综合素养不高。为适应企业发展需要，企业主要不断持续学习，更新知识、提高思想境界，掌握现代化的管理方法和理念并应用于企业的管理实践中。逐步使企业的所有权和经营权相分离，大胆改革用人制度，坚持“任人唯贤、能者上、庸者下”的用人原则，广开言路，对德才兼备的优秀人才要大胆合理授权并重用，并在内部建立有效的监督约束机制，降低人才使用风险。管理人员任命或晋升可通过公开竞聘民主选拔产生，使具备一定管理经验和专业技能的优秀青年脱颖而出，更能有效激发和调动员工的工作热情和参与企业管理的动力，促进员工安心稳定工作。
2.提高人力资源管理水平，实现专业化操作
随着专业技术和管理过程的复杂化，企业主无法依靠自身及家族内部力量实现企业更快发展。因此企业要重视并任用专业人才全面负责各项人力资源管理工作，采取各种措施吸引和稳定人才。
（1）严把人才引进关。招聘是人力资源管理的重要职责，要做好招聘准备和实施工作。招聘负责人要明确招聘岗位的工作职责、任职资格、薪资待遇，并向应聘者客观介绍公司的发展现状、前景、岗位信息及要求。同时采用先进的人才测评工具，测试、了解应聘者的知识、技能、动机、工作偏好等，并对求职者进行职业背景调查，其结果要与公司岗位要求、企业文化匹配，符合者重点引进，不符合者及时淘汰。经过专业程序、严格筛选而引进的人才，匹配度较高，有利于今后人才的培养和稳定。
（2）加大内部培养，开发人力资源。人力资源是企业的一种最宝贵的可再生资源。企业要创造条件鼓励员工不断学习成长，创建学习型组织，最大限度开发他们的潜能和创造力。中小家族企业因财力有限，人才的培养与开发可采用“二八管理定律”，集中80%的精力重点培养20%的优秀人才，先重点后全面，实现企业人才队伍的建设。实施中企业应根据各类人才的知识、技能、经验、意愿度并结合企业目标策略，为员工做好职业生涯规划，提供系统的培训支持，促进员工综合素质提升，与企业共同发展。
（3）完善薪酬福利制度，规范劳资关系。中小家族企业要考虑自身的实力和实际条件，通过对当地、行业内人才市场各岗位薪资水平进行调查，学习和借鉴各种激励理论如需要层次理论、期望理论、公平理论等，基于岗位胜任能力和贡献大小，设计一套合理、灵活的对内公平对外又有竞争力的薪酬福利体系。同时企业要懂法并守法，严格遵照《劳动合同法》《社会保险法》等相关法律法规执行，规范劳资关系，保障员工各项合法权益，减少劳资纠纷，以增强对人才的吸引力并留住人才。
总之，企业应根据自身情况，采取不同的方式来培养、稳定人才，但无论什么方式都应注意“留人先留心”。中小家族企业主及管理层要全力以赴创建相互关心、信任、理解、尊重的和谐企业文化氛围。注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人，让员工安心稳定工作，企业才能留住人才、持续发展。
