在前两次数字化转型的浪潮中，第一波浪潮来自电子商务与媒体领域，主要通过流程自动化、用B2B2C来消除渠道中介、将媒体与用户生成的内容进行数字化等手段来实现数字化的转型。
第二波浪潮则来自商业与社交网络领域，主要通过B2B、自动咨询系统和C2B等技术手段来实现数字化转型的目标。
2015年左右进入第三波浪潮，也就是数字经济时代。在这个时代里，数字化转型的力度更强更大，各行各业对新的行业结构进行重建，包括流程与价值的再设计、新的B2C/B2B商业模型，如图1所示。
图1 颠覆性数字化变革的浪潮，每一轮的速度都在加快
在新的数字经济时代，数字化转型将为企业提供近乎无限的机遇。在一个互联的世界里，每一家公司都变成了技术公司，智能的制造、产品和服务重新定义了企业的核心业务，融合了不同行业的分界线。
如图2所示，数字化转型可以为企业带来三种重塑的机会，它们分别是重塑商业模型、重塑业务流程和重塑工作。
图2 数字化转型为客户和利益相关者提供了新的价值定位
大多数企业只有在竞争对手或新进入者改变了游戏规则的时候，才会改变自己的业务模型，这种情况是不可避免的。
我们特别选择了六种业务模型做详细的介绍。
1.基于结果的模型
所谓基于结果的模型（Outcome Based Business Model）是企业从销售产品转向交付可衡量的业务结果，其特点是：
· 提供新的服务种类，可以帮助客户快速获得价值、降低总体拥有成本（Total Cost of Ownership，TCO）和按照期望进行交付。
· 按照产出对客户进行收费，而不是按照传统方式，以产品或服务来进行收费（例如冲洗设备制造商按照冲洗店冲洗出来的照片收费，而不是按照冲洗设备收费）。
· 其特点是机器和产品都是互联的，可以进行远程管理和收费。
下面是业内的几个例子。
美国的农业企业孟山都（Monsanto）收购了一家卫星公司，可以扫描农场土地，采集关于土壤成分、湿度、温度和其他相关的有价值信息。通过他们所掌握的关于农场和作物管理的科学知识，孟山都可以帮助农场主制定正确的决策，提高10%～20%的农作物产量。这一新的价值定位会影响整个农业的业务，给竞争对手带来明显的压力。
日本的工程机械企业小松（Komatsu）针对大型的采矿业客户，改变了其商业模式。这家公司开始按照客户开采量的吨数来收费。采矿设备的所有权属于小松自己，通过卫星与小松进行数字连接，并进行远程设备监控。小松还通过预测工具来帮助客户进行设备的维护和保养，确保设备随时可以为矿山使用。矿业企业很喜欢这种商业模式，因为它可以帮助企业降低资本支出，并理顺了生产和成本开销之间的关系。小松希望通过这种技术来获得更多的利润，加强风险管理，并维系客户的忠诚度。
英国的罗尔斯·罗伊斯航空发动机公司（Rolls Royce）除了传统的销售飞机发动机业务之外，还提出了一种新的商业模式，就是按照飞行时间向航空公司收费，与此同时罗尔斯·罗伊斯负责对发动机进行保养和维修。在这里，罗尔斯·罗伊斯的利润来自其一流的工程技术，降低发动机的总体拥有成本，并提高发动机的可靠性。罗尔斯·罗伊斯在发动机上安装了传感器，用来搜集发动机数据，以进行预测性维护和改进产品设计。通过战略性地使用大数据解决方案，可以帮助工程师们进行发动机诊断并给出修理建议，也能帮助罗尔斯·罗伊斯更好地管理配件。
综上所述，无论是孟山都，还是小松或罗尔斯·罗伊斯，如果要转向这种新的商业模式，它们需要：
· 给客户提供一套复杂的报价模型，这背后是对产出的清晰定义和所创造的价值的准确评估。
· 建立基于云的架构来搜集传感器数据，并编制预测和优化算法，建立反馈循环，将获得的结果用于产品和服务。
· 在订单到现金、财务会计和风险管理流程上进行创新，适应基于结果的模型的要求。
· 建立一个平台来管理新的流程和数据流，以轻松地部署客户不同级别的应用，扩展核心功能。
2.扩展到新的行业
所谓扩展到新的行业（Expand to New Industries）是指企业从原来所从事的行业扩展到其他的行业。典型的情况是这种扩展是基于自然吻合的规律的，并且企业有能力在其他行业的市场中驱动颠覆性的创新。常见的例子包括电信企业扩展到医疗和零售、技术公司通过产品的数字化（图书、音乐等）扩张到新的行业、新的企业（天生具有数字化背景）进入传统行业并改变原有的秩序（如Uber、Airbnb）。
下面是业内的几个例子。
意大利国家电力公司（Enel）管理着超过200万公里长度的电力传输电缆。通过在现有电力基础设施的基础上增加光纤传输，Enel可以对外提供高速的通信基础设施，支持不断增长的互联网流量的需求（视频、物联网等）。由于这些设施本来就存在，Enel可以用非常低的成本提供通信带宽。
谷歌（Google）凭借其搜索引擎而闻名于世。但随着时间的推移，谷歌已经将业务扩展到了很多其他的行业，例如Google Nest扩展到了家庭自动化行业、Youtube成为电视频道的大竞争对手、自动驾驶正在成为汽车工业的革命性技术、谷歌的机器人和人工智能技术可能会改变许多行业的格局（军工供应商、智能家居、物流供应商，甚至围棋等）。
亚马逊（Amazon）在过去的许多年里已经证明了自己在很多行业里的颠覆性成功（图书、音乐、零售等）。通过亚马逊云服务（Amazon Web Service，AWS），亚马逊正在运用自己的技术平台，通过弹性的云交付能力改变IT行业。由AWS开拓的市场已经成为一个有数十亿美元规模的市场，其盈利水平和发展空间都很吸引人。
对于想要扩展到新的行业的企业来说，它们需要：
· 实施新行业的解决方案，并在其内核上进行扩展（订单到现金、供应链等）。
· 吸引新的人才来服务于新的行业。
· 打造新的合作伙伴来服务客户。
· 重新思考后台的业务流程，如收入模型、计划、预算等，以适应新的行业需要。
3.数字化渠道
所谓的数字化渠道（Digital Channel & Business Platform）是指企业可以：
· 成为其他合作伙伴销售产品或服务的渠道。
· 给消费者和企业提供进行信息交换、产品与服务销售的平台。
· 这种模式的成功取决于是否可以利用好“网络效应”。
下面是业内的几个例子。
美国的运动装备企业安德玛（Under Armor）通过收购健康APP公司Endomondo和食品跟踪APP公司MyFitnessPal，成功地进入移动社交社区领域。现在安德玛的这个社区有1.4亿用户，其规模还在快速发展，并且已经成为安德玛的差异化竞争力。首先，社区可以开放给很多其他的公司进行广告宣传和产品销售。其次，通过连接嵌入在安德玛产品中的传感器，可以给社区成员提供实时的状况，甚至包括健康和饮食习惯，从而可以有针对性地开展市场营销活动，以创造更多的商机。
“脸书”（Facebook）是一个美国的社交网站，便于人们与家人、朋友在线上进行连接和内容分享。人们使用Facebook是为了与朋友进行接触、上传照片、分享链接和交换其他信息。Facebook是一个平台，它聚集了一批基于共同的兴趣形成的社区。Facebook还提供了一个商业化的平台，可以发布广告，进行产品促销。
Powershop是新西兰的一家电力零售电商，它可以让消费者在网站上对列出的不同电力品牌进行选择。用户只需要用鼠标单击一下，就可以在这些品牌之间进行切换。用户也可以让系统自动地从最便宜的电力供应商中进行选择，或者定期登录查看是否有特别的促销活动。
为了从数字化渠道和业务平台中抽取出价值，企业需要：
· 有一个强健的核心软件系统来管理商业网络，同时跨越不同的设备，给客户提供不同层次的体验。
· 具备大数据分析的能力，能揭示正在发生的趋势，并提供实时的可行动的智能。
· 具有强壮、灵活的订单管理系统，以及流畅的开票和付款机制。
· 领先于目前水平的网络安全标准，以确保数据和信息的安全。
4.生态系统即竞争
所谓的生态系统即竞争（Compete as an Ecosystem），是指企业利用其他企业的知识、资产、数据和市场准入来提高自己对当前客户和新客户的价值定位。这么做的好处有两点。首先是可以将关注集中在核心竞争力上，并借助生态系统扩展自身的能力。其次，将非核心的业务外包出去，给那些在这些领域里具有专家水平的、可以高质量、低成本做同样工作的企业。
下面是业内的几个例子。
美国的电动车生产商特斯拉（Tesla）与Mobileys进行合作，推出了无人驾驶汽车。通过使用复杂的视觉算法，Mobileye的碰撞避免技术可以实时地对驾驶场景进行“解读”，并根据分析结果立即给驾驶员提供评价。汽车厂家现在正在采用这项技术，用以丰富汽车上称为高级驾驶员辅助系统（Advanced Driver Assistance Systems，ADAS）的安全特征应用。
美国的咖啡连锁店星巴克（Starbucks）通过全美7000家门店和1000万会员的“我的星巴克”奖励会员忠诚度计划，与Spotify的超过6000万用户联系在一起，提供一流的音乐生态系统，建立起持续多年的联系。这种互联可以让星巴克的MSR会员在Spotify上访问星巴克音乐，从而有能力影响店内播放音乐的曲目，并提供赚取“星货币（Stars as Currency）”的机会。
日本电信企业docomo建立了dmenu门户，涵盖媒体内容、个人云、服饰、旅行、导航、本地信息、基于近场通信（Near Field Communication，NFC）的钱包和信息服务、信用卡、基于网络运营商计费的付费、翻译应用、健康服务，甚至还包括交货服务。截至目前，该门户已经有2000万月付用户和3000家内容提供商。
企业如果要迈向“生态系统即竞争”的商业模式，就需要：
· 与新的商业伙伴进行实时协同。
· 具备强壮、透明的质量标准，确保产品和服务的质量。
· 雇佣新的人才管理不同类型的合作伙伴——供应链合作伙伴、收入共享合作伙伴、外包合作伙伴、市场合作伙伴等。
· 新的会计模型和财务能力，能有效地管理新业务的收入模型。
5.共享经济
所谓的共享经济（Sharing Economy），是指基于对等的方式共享对商品和服务的使用（通过社区共享的在线服务进行协调）。对于企业来说，并不需要拥有资产，但是可以通过数字化平台进行访问和汇集。为了实现这一点，企业需要建立一种环境或平台，让其他的参与方来提供服务。共享经济包括由不同的人或组织分享的商品和服务创建、生产、分配、贸易、消费等不同方式。
下面是业内的几个例子。
全球即时用车软件优步（Uber）重新定义了运输和物流服务。它的司机数量已经超过了UPS，在全球飞速地扩张。优步只有很少的物理资产。从招募一位驾驶人员到产生销售收入之间的时间可以不到24小时。优步现在希望将其服务从出租车业务扩展到食品快递、自驾车辆等。
旅行房屋租赁社区（Airbnb）正在成为全球最大的提供住宿的公司，但它不拥有任何资产。它在190个国家和地区提供2.4万多处公寓、城堡或别墅等物业。Airbnb在其网站上已经有6000万客户和超过200万套住所。
LendingClub是在美国上市的P2P平台借贷公司。它运行着一个在线的借贷平台，可以让借款人获得贷款。如果借款出现坏账，损失将由投资人自己承担，但如果是借款欺诈，则由LendingClub负责回购。截至2015年年中，该平台已经促成了111亿美元的贷款。
企业如果希望从事这种共享经济业务，就需要：
· 建立可扩展、敏捷的云及APP架构，支持获取新的提供商和用户，并帮助交易顺利地完成。
· 建立一个强健的合规架构，加强对本地法规的遵守，以避免在进行全球扩张的时候造成风险。
· 触摸不到的订单到现金管理系统。
· 强大的后台系统以支持自动化的开票、收入共享和在利益相关者之间进行付款。
6.产品或服务的数字化
所谓的产品或服务的数字化（Digitalization of Product & Service），是指企业与其为了销售物理产品而在制造、物流、仓储等方面耗费成本，还比如：
· 对整个产品进行数字化（书籍、报纸、音乐、视频等）。
· 打造数字化产品的DNA，使用复杂的技术（如3D打印），在需要的时间和地点生产出物理产品。
· 提供无限的产品、服务的目录和出众的服务水平。
下面是业内的几个例子。
美国的苹果（Apple）公司是物理资产（音乐、视频、图书、游戏等）数字化的领导者。iWatch被人们赋予期望，希望能为其他很多行业（健康、保健等）带来一场革命。苹果以数字化的格式交付大多数的软件和客户服务。通过这种方式，苹果获得了高利润和可伸缩的商业模式。现在，苹果又通过ApplePay来对货币进行数字化的变革。
美国的物流企业UPS通过收购，获得了一项3D打印的业务。在这项业务里，UPS不运输产品，而是使用数字化的产品信息来加快关键设备配件的制造和交付。UPS没有等着这个行业被颠覆，而是在领导这场变革。
荷兰的建筑公司Heymans使用3D打印技术在阿姆斯特丹打印出了第一座桥，它期望在未来能够用一种更便宜的方法来建造和维护公共设施。作为建筑的一种手段，3D打印在已经非常拥挤的城市里是一种对日常生活影响较小的建筑方法，并且也符合可持续性发展的特点，原因是3D打印采用的增量式制造（Additive Manufacturing）使用的材料与减量式制造（Subtractive Manufacturing）相比要更少。
为了实现产品和服务的数字化，企业需要：
· 建立云的基础架构，实现可伸缩性和敏捷性。
· 提供超过网络安全标准的安全水平，以确保数字化防盗。
· 3D可视化和打印技术。
· 获取新的人才进行开发、营销和销售新的数字化产品与服务。
