华为公司：鼓励内部创业，营造竞争氛围，开发创造力
作为我国一家从民营小企业成长为通信业巨头，华为公司清楚地认识到，要想在市场上立足并持续发展，技术创新必不可少。公司总裁任正非认为：“不创新是华为最大的风险。”华为非常重视研发人员的开发，公司研发经费占销售额的比例连续10年达到了10%, 最高时超过了15%。世界知识产权组织近年公布的数据显示, 华为公司在多年来全球专利申请公司(人) 排名榜上，名列前茅。
华为公司是最早提出鼓励员工内部创业理念的企业。而当年港湾网络公司收购华为公司，使得华为公司不得不深思内部创业的得与失。2000年底，当时任华为公司副总裁的李一男离开华为，成立了港湾网络公司。随着该公司业务快速发展，它成了华为公司不容忽视的强劲对手。从2004年开始，华为公司与港湾公司进行猛烈竞争，导致港湾公司发展放缓、利润下降。2005年港湾公司上市受阻后，管理层开始与西门子公司接触，寻求出售资产还债的可能。西门子公司退出后，在巨大的还债压力面前，港湾公司管理层已走上出售的“华山一条路”。2006年6月6日，华为公司以收购港湾公司核心业务的形式，化解了与它的冲突。
许多从华为公司出来的人都选择创业，而且他们创业都采用了与华为公司相似的产品技术，港湾公司只是其中业务最大的一个。港湾公司最终获得成功，对华为公司的员工是一个强烈的刺激，特别是在很多员工拥有创业的技术和资本的情况下，将会导致很大一部分人以港湾公司为榜样。在港湾公司不断壮大的同时，华为公司的业务拓展受到很大影响。更重要的是,该公司内部创业极大地动摇了华为公司的“军心”，一时间形成了一股投奔到港湾公司创业的小高潮，这是华为公司不愿接受的结果。
华为公司也在反省：为什么当初那么多员工都追随或效仿李一男奔港湾公司而去？除了创业前景的巨大诱惑之外，还有什么值得华为公司高管们检讨和反思？事实上，华为公司管理层也正视了港湾公司带给自身的改变。在华为公司收购港湾公司核心业务前，任正非曾对李一男说：“这些年来没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题，感谢你们的存在。”我们有理由相信，正是华为公司管理层有这样宽广的胸襟、开明的思想，华为公司才创造了今天的奇迹；也正因为华为公司的内部创业机制，使公司从上世纪90年代初西门子、朗讯等不屑一顾的小企业成长为业界仰视的国际化大企业，并凭借超常速度的发展成为中国企业创业、创新和国际化的“标杆”。如今的华为公司拥有上万人的庞大研发团队，业务遍及全球，举世瞩目。
启 示
员工创造力是企业活力的灵魂，可促进企业创新、提高企业的效率和生存发展能力，甚至决定企业的兴衰。罗伯特·A·威沃尔在《企业的根本战略》一书中指出：“企业的战略研究，必须把创造力研究放在首位，这个企业才会有生命力。”通过对以上国内外技术型企业创新的分析，开发研发人员创造力的重要影响因素是：
创新激励机制，影响研发人员的创造力开发
企业的创新激励机制在很大程度上反映了对创造力组织导向及整个组织对创新的支持程度，这种激励机制大多体现在企业的具体管理上，如奖惩制度。不同的员工受激励机制的影响不同：对工作感兴趣、工作态度积极的员工，激励机制对他们的激励程度就高；反之，员工的工作态度不积极、工作动机不强，激励机制对他们的激励程度就弱。此外，对员工的创造性活动给予承认、奖励、反馈等制度，也有利于开发他们的创造力。
员工的需求是多层次多方面的，研发人员更是如此，他们除了生存需求外，更多的是追求工作成就。特别对已满足了生存需求的员工来说，除了对他们进行报酬激励外，更重要的是要为他们提供学习、培训的机会，促使他们不断提高技能，并为他们提供施展才能的舞台，使他们感觉到自己能够每隔一段时间就上一个新台阶，也就是要用事业留人。对员工培训上，许多企业担心可能会造成人才流失。其实员工他能够带走的只是个人的技能，而整个企业文化和结构是带不走的，这些恰恰是可以通过培训形成的。当员工感觉到自己的需求得到了满足，自身又能够得到不断发展的时候，他们对企业的归宿感也就更强烈，有利于他们为企业的发展作贡献。
企业创新氛围，影响研发人员的创造力开发
研发人员主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定的工作时间和工作场所对他们没有实际意义，因为不同的研发人员都有自己独自的工作安排。因此，企业的研发设计应体现他们的个人意愿和特性，避免僵硬的规则，实行灵活的工作时间和工作地点。企业各个管理层的信息应得到有效交流，管理人员关心员工，员工工作具有自主性，这样的氛围有利于开发员工的创造力，使员工能从工作中得到乐趣，对工作充满热情和好奇心，在遇到困难时更倾向于寻求解决问题的方法而不是逃避问题。同时，员工出色地完成工作任务或有创新性的想法时，也能够从中获得满足感和成就感。
企业创新文化，影响研发人员的创造力开发
良好的企业文化有利于研发人员发挥创造力，还有利于企业营造良好的环境。建设企业文化应以“创造力”为核心，保持组织的开放性。当员工处于一种开放开明的文化环境中时，就有利于激发他们的创造潜能。企业应充分认识到，研发人员是技术创新的主体，变管理为服务，使研发人员不束缚于规章制度而被动地工作。管理部门应多听取员工的意见和建议，与员工进行沟通和交流，鼓励员工积极参与管理决策。
企业家创新精神，影响研发人员的创造力开发
我们几乎很难找到不进行创新而真正获得成功的企业家。实践证明，凡是真正取得成功、卓有成就的企业家，无不极富创新精神并不懈地开展创新活动。企业家与创新有着必然的联系。企业家正是在创新精神支配或作用下，不断开展创新活动，开辟新市场，提供新产品或服务。创新是企业家取得成功的关键因素之一。
创新应成为企业家的本质特征、企业家精神的灵魂。企业家的创新精神体现在他们能够发现一般人无法发现的机会，运用一般人不能运用的资源，找到一般人无法想像的办法。从比尔·盖茨、乔布斯和任正非等人的创业经历可看到，多数研发人员甚至将他们当成“神”来膜拜，这种信仰的力量是开发研发人员创造力的源泉和动力。
