外资消费品企业下跌1.6%，内资消费品企业上升7.8%。以日化行业为例，立白作为行业领头羊，占据了近20%的市场份额，超过几年前两家外资企业领导者的市场份额之和。
究其原因，中国消费市场正在经历史无前例的蜕变和转型。面对广阔的地理分布、多层级的经济发展程度、多样化的消费需求、不断涌入的新品牌，外资消费品（尤其是快速消费品）企业在中国市场的生存空间进一步受到挤压。渠道、营销、产品、供应链、运营，企业的每一个环节都面临着革新的挑战。而其中尤为重要的一环即是渠道的转型升级。
“渠道就是一切。快消品同质化严重，附加价值低，只能靠规模获取利润，所以在渠道上必须寸土必争。”某快消品企业营销管理负责人如是说。在竞争白热化以及消费需求不断升级的中国市场，“渠道为王”依旧是消费品企业保留并提升市场份额的金句和铁律。对于外资企业而言，唯有及早认清渠道运营中的严峻挑战，并针对痛点逐一击破，才能为其在中国市场的长远发展打下基石。
三大渠道困局
现阶段，外资消费品企业在中国市场渠道运营中的主要障碍包含以下三大领域：
一、又爱又恨的渠道伙伴
传统通路的深度分销模式，是中国多区域、多层级消费市场的“宠儿”。经销商在其中扮演了重要的角色，包括从渠道买断到授权经营到共同经营，以及配合经营，甚至是与经销商无关的自我经营。
许多外资快消品公司在进入中国市场后，聚焦于一、二线城市的业务发展，强势主导渠道经营，经销商伙伴更多扮演的是辅助配合的角色。随着业务规模的不断扩大，对于三、四、五线城市，完全依赖自身能力去覆盖如此广阔的市场空间，对于成本至上的外资公司来讲并不划算。此时，就需要转变经销商的职能，依靠他们的力量去发展业务。
在这一前提下，如何设计好整体的渠道架构而不影响现有市场业务，如何平衡好过渡期内的多套价值链，如何保持对经销商的吸引力，成为外资消费品企业必须面对的课题。在这背后，需要厂商与经销商就角色定位和职责分工这个核心诉求点进行博弈。然而，许多企业无法实现核心诉求点的平衡，从而无法最大程度的发挥经销商的力量，甚至反噬其原有的业务。
二、 渠道信息无从了解
快消品企业的经营业绩与其渠道可视度往往密切相关。在中国市场，快消品企业常受困于难以获得完整、实时且准确的渠道数据。渠道库存、经销商出库、售点销售信息，甚至是终端实际售价信息仍保持在经验数据层面，更不用说对于消费者信息的掌控与洞察。
尤为普遍是，许多快消品公司在华开展业务初期均依赖经销商模式发展业务，只有经销商的进货额数据，对于终端售点的销售情况缺乏可视性，这直接导致了随着业务规模的扩大，无法有效了解窜货问题，同时由于缺乏对终端消费者的洞悉也导致了无法进行针对性的产品区格和升级。
深入分析背后的原因，分销层级众多，终端售点管理水平参差不齐，经销商的数据屏蔽和厂商自身终端影响的乏力是阻碍消费品企业实现渠道可视化的三大制肘。
三、电商之乱
随着线上渠道日益成为中国消费者购买环节中不可缺少的一环，对于传统消费品企业来说，尽快触网（开展电子商务业务）成为重中之重。然而，由于在开展电子商务过程中过多强调了其特殊性和差异化，企业的线上渠道往往独立于企业整体渠道规划设计，在产品开发、营销资源和渠道运营等多方面与现有渠道发生冲突，甚至出现相互的诋毁与恶性竞争。
常见的例子是快消品公司在建立电商渠道后，电商渠道销量增长迅猛，但与实体渠道相比更低的零售价格以及更频繁更具吸引力的促销力度对实体渠道的生意产生了巨大的冲击，实体渠道的销售和经销商心灰意冷。
究其原因，绝大部分快消品企业在开展电商业务后都只关注这一业务自身发展成长的绩效指标，并以此作为评价企业触网成功与否的重要标志。然而，对于企业而言更重要的是多渠道的整体战略定位，尤其是电商渠道究竟在顶层设计中该扮演怎样的角色，来形成渠道间的协力而不是恶性竞争，这是目前快消品企业需要深思的问题。
三招制胜，构建可持续的渠道网络
我们发现大多数外资快消品企业在渠道转型中不止面临以上的单一挑战，而是两个甚至三个挑战并存。因此，企业需要基于中国消费市场的渠道复杂性，及早建立健康的渠道网络以解决渠道的升级挑战。
可持续的渠道网络，必须基于产品品牌定位、产品特征属性、消费者需求和企业核心竞争力（企业DNA）设计，以实现企业信息（品牌、产品、营销等）和消费者信息（交易数据、购买决策、消费习惯）的双向高效传递。
与时俱进的渠道应具备以下三大方面的特征：
第一，端到端可视
很多快消品企业都早早提出掌控终端、决胜终端的经营理念，但由于前述的渠道复杂性导致对渠道中的信息毫无了解，更何谈渠道掌控呢？企业需要从流程（如严格要求经销商每月提供零售商流向）及系统（如所有产品印上追踪码）的角度丰富实现可视性的手段，获得包括渠道库存和消费者信息在内的实时有效的终端信息。
第二，全层级覆盖
数据显示快消品渠道下沉是必然趋势，更是重中之重，随着中国城镇化脚步的加快，中国四五线城市将焕发出更为巨大的消费潜力。随着消费水平的提高，社会文化水平的进一步发展，其对于产品品牌与质量的诉求也会更加成熟。这些无疑给各领域的规模化成熟企业提供了绝佳的发展机会，与经销商各司其职，扬长避短，是深度分销最关键的成功要素。
第三，多渠道协同
多种渠道共存的混合渠道模式是适应中国消费市场特征的管理提升方向，在多渠道背景下，渠道间的协同就变得尤为重要。
在数字化技术的推动下，电子商务、微商等各类新兴渠道逐渐成为快消品企业的宠儿，企业在实际经营过程中需要明确渠道间的定位分工，如线下渠道负责销售，线上渠道负责推广，设立相对应的考核指标，形成多渠道协同（如图）而非“自相残杀”。
快消品企业多渠道协同示意图
未来，面临中国消费需求的不断升级、深度分销的大势所趋和电商海淘的全面围剿，外资快消品企业在中国市场的渠道升级转型势在必行。
唯有以市场特征和发展趋势为基础，以可视化、全覆盖、协同性为目标，前瞻性地规划和设计企业自身转型升级蓝图，并解决好各项核心挑战问题，外资消费品企业方可在这多变环境中立于不败之地。
（作者邓聂为埃森哲战略大中华区董事总经理 ，张逊为埃森哲战略大中华区总监。 ）
