现在的经济大形势一片低迷，但与此同时，商业发展的道路，瞬息万变，跨界转型升级嫁接，不一而足。尽管如此，企业却依然在向市场要业绩，要不来，于是绝大部分的企业就对内判定，是执行力出了问题，是执行力越来越差，越来越不如人意。
是的，执行力肯定出了问题！
但究竟是在执行的哪个环节出了问题，是需要仔细挖掘一下的。很多时候，我们的各位企业家们，对怎么打造执行力还是停留在要求下属怎么做的层面上，缺少更加深层次的认知和调整。
换句话说，执行力要重新激活，需要做的事情有很多，而不是只把板子打在下属身上。
那么，怎么重新激活呢？
首先，执行到位是有前提的，那就是，懂得并会做。把门外汉用速成法来拔苗助长，是一厢情愿的做法。
现在的很多企业中，当下的局面是：以为人是万能的，什么事情都可以做。依据这个逻辑，很多企业，尤其是民营企业，一贯的做法就是换汤不换药，企业转型，但原有的人才结构却基本没有发生变化，至多不过是招到几个关键人才，试图以“车头带车身”的形式，以求轻松过关。
当然，能够招一些转型所需的关键人才，这样的企业还是有一些清醒意识的，而更糟糕的是，铁打的营盘铁打的兵，任凭企业如何转型升级嫁接跨界，我就只用手上这一副牌，意图通吃各个行当。
这种情形之下，强调任何的执行力，都是极大的谬误。这一点，不要拿军队上的绝对服从来反驳，这毫无意义。
基本知识架构和认知不在同一方向、不在同一层面的人，所谓执行力是无从谈起的，这也是为什么很多企业在转型时，必须要先裁员然后却又疯狂补员？所裁掉的和新招聘的，已经不是一个认知领域的人了。
相近的知识结构和认知，会让执行事半功倍，自带默契，而认知无法衔接的人，听不懂来自上级的指令，顶多顶多只会按部就班，唯唯诺诺，只会机械服从，但却不能也无法执行到位，即便勉强懂得，也是一路小跑才勉强跟得上节奏，久而久之，要想不掉队，是很难的。于是，累死累活，还执行不到位，将成为常态。
所以，任何一个人，都不是一把万能钥匙，不要奢望同样的一拨人，可以干成企业所需要的任何事情，也不要拿那些可以横跨好多行业的拔尖人才来做榜样，要知道，这个世界上，绝大多数人都是在平均线附近徘徊，绝大多数人都只能在一至两个领域干出成绩，而且还有个前提，需要个人转型的时间。
所以，任何一个人，都不是一把万能钥匙，不要奢望同样的一拨人，可以干成企业所需要的任何事情，也不要拿那些可以横跨好多行业的拔尖人才来做榜样，要知道，这个世界上，绝大多数人都是在平均线附近徘徊，绝大多数人都只能在一至两个领域干出成绩，而且还有个前提，需要个人转型的时间。
所以，千万不要把门外汉当成专业人才来使用，也千万不要用专业的高度来要求基本层面的员工，虽然也普及了一些基础知识，但这不等于就是专业人才了，切记。
由此，出现一个问题。原来常有一个说法：“我是革命一块砖，哪里需要哪里搬”，这句话所要表达的，是一个态度问题，而不是能力问题，如果没有界定清楚，那就会出现鸳鸯乱点谱的人才无序流动的恶果，凡是还这样用人的企业，到头来必定自己搬起石头砸自己的脚，反倒是员工来背这口锅：看，这个员工不行。
执行力的根本保障是决策，决策的质量、频率和可行性，对执行力有着深入骨髓的决定性影响。
一个质量不佳的决策，在决策层面可能只是一个小小的瑕疵，但到了执行层面，就会被放大成黑洞；一个质量欠妥的决策，在决策层面可能只是一个细节一个疏漏，但到了执行层面，就会成为功败垂成的那一个关键点。
我们常常发现，很多决策，一旦到了执行层面，就会出现大大小小数不胜数的各种问题，于是经过决策层的重新决策，调整和再调整，等到这件事真正可以做的时候，与当初相比，已经面目全非了。这样的决策质量，不足以保证企业能够成就大业，甚至也不足以保障企业能够转型或者升级成功。
当然了，会有老板们跳出来说，我那样决策，只是火力侦察，只是要把一线的实际情况收集起来。其实，这正说明决策质量有问题，这本是决策之前做的事情，为什么要放到决策之后呢？企业的决策力就是在这种逻辑中荡然无存，甚至，整个企业都会在暗地里形成不成文的共识：这还不是最终的决策，等等看。
这里，就很自然地要谈到决策的频率。我们注意到有这么一类所谓的企业家，好决策而决策频出，好武断而自称果断毅然。
这里，就很自然地要谈到决策的频率。我们注意到有这么一类所谓的企业家，好决策而决策频出，好武断而自称果断毅然。
这也不是什么好现象，一个喜好决策的老板，从不认为自己的决策会有什么问题，一个自称果断的老板，其武断的本质已经暴露无遗。太过于频繁的决策，会让下属乃至整个企业无所适从，不知就里，进而引发从精神到认知再到行为的一片混乱。
频繁决策，并不能说明立意高远、高瞻远瞩，反而是一叶障目不见泰山的典型表现，看到的更多是眼前的具体现象，但却无法站在更高层面一览众山小。
由此，我们发现，一个质量和频率都出了问题的决策，其可行性已经大打折扣，已然不能够保证决策的有效性。
但在这里要单独提一个问题：为什么很多决策不能够通过执行力来落地？
这不是执行力的锅，这是决策的可行性出了问题。试想，不切实际，即便是跳跳脚伸长胳膊也够不到的果实，你要让员工怎么摘得？你或许会说，咱公司有梯子，有长杆子，咱企业会爬树……那好，那就先把梯子搬过来，那就先把长杆子准备到位，那就先爬到树上去…...如果这一切都没有做到，那么，作为员工，是无论如何难以达成目标的。
员工是什么，员工就是员工，员工离开了企业这个平台，什么都不是，其实际定位和价值就会丧失，可是，如果企业不给员工提供支撑，却反让员工来实现企业脱离现实的目标，如果实现不了，就是员工的执行力有问题，那么，企业就成功地把决策的锅甩给了员工，而员工却无处喊冤。
说到执行力本身，激活中层才是关键中的关键，中层是执行到位的瓶颈，是瓶颈中的瓶颈。
我们或许会注意到一个现象，那就是：一个执行力超强的企业，往往伴随着中层管理人员管理职能的凋落；一个执行力超强的企业，往往是通过企业的“中央集权”来贯彻落实各种指令和决策，权力上收，而责任下压。
这么做，有这么做的好处，但有是一个“度”的问题，在中央集权的管理体系之下，中层是被严重束缚和被严重剥夺了主观能动性的，他们的价值已经被扭曲了。你会发现，在一个过度集权的公司中，作为一个中层干部，除了上传下达、统筹协调之外，所要做的事情，居然跟自己的下属尤其是最基层的下属，几无差别。
这就坏了，过犹不及，长此以往，到了一定阶段，企业就会丧失活力，失去对于市场的敏感性，丢了魂魄：一个企业做大了，如同一个人长大了，汗毛从来不知大脑的存在，汗毛中没有神经，连不到大脑上，它只知道人体那层皮是否还可靠。如果，非要让汗毛按照大脑的指令来行事，汗毛是无所适从的，不知道该怎么办才好。
所以，如果集权和齐步走已经不能够达成预设目标，就是需要调整的时候了，这个调整的关键就是：让中层的价值得以实现。
所以，不但要用中层的手和脚，更要用中层的脑和心，不要防着中层，而要引领中层，不要束缚中层太紧，而要让中层能够感知到自己的存在价值。
这就是一个放权的过程，但也不要试图一步到位，不要强求全面推进，我们需要的是：重点突破，走好最关键的几步路。
首先，从0到1，要扶上马送一程，学会走路，那从1到10自然就简单多了。有很多企业，一上来就要10，那是空中楼阁，是做不到的，既然做不到，没办法，再把权力收回来。这就是瞎折腾了，反而认为中层管理者不符合要求，达不成目标，所以只能再度回收权力。
其次，一定要厘清：哪些权力是要下放的，哪些权力是必须要攥在决策层手中的。有很多企业，缺乏统一规划，不该放的权力下放了，不该收的权力上收了，结果，中基层不但没有激活，反而走火入魔了，这就是决策不力的代价了。
最后，要找到合适的中层。什么样的中层才是合适的中层？具有起承转合能力！那些只能够当传声筒却不能够起承转合的所谓中层，其实就是企业的肠梗阻，真正的企业中层，是企业和决策层的变电站、变压器、翻译家、解码器，是企业创新的主力。
所以，最后，关于执行力，我所要强调的是，就执行力来谈论执行力，是没有多大实际意义和价值的，唯有透过执行力，看背后有哪些因素在支配着它，才能知道究竟该怎样有效解决问题。
执行力，请从决策力入手，一个企业的执行力只是表象，执行不力说到底，是决策不力所导致的，执行不力的锅也不要由员工来背，在实际上，真正该背锅的是决策层，只不过，在一个企业中，员工向来是被动的弱势群体，背锅也就成为不可避免的结局。
但最终，是企业的发展受到阻滞，这才是最严重的恶果。所以，在最基本的层面上，头痛医头脚痛医脚的做法实不可取，执行力的问题，还是要深挖背后，让人才和决策力来发挥真正的作用，由此，才能真正激活执行力。
