《中欧商业评论》（以下简称CBR）：与国外对家族企业的定义相比，中国的家族企业有什么不同的地方吗？
芮萌：国内很多家族企业都不愿意把自己叫作家族企业，“家族”好像是一个保守、过时的概念。其实家族企业在西方是一个很正面的词汇。家族企业与非家族企业最主要的区别是股权结构不同。非家族企业股东来自公众，家族企业的股东有很多来自家族成员，可能是夫妻、兄弟姐妹，或者是父母子女、姻亲关系，还可能是创业团队。
家族企业要符合几个条件：一是家族控股，二是家族管理，三是要至少实现了一次传承。中国大多数的民营企业都没进入到传承阶段。有的所谓传承可能是子女已经接班了或者在接班过程中，但是一代还是在积极地参与公司的日常管理，“垂帘听政”，所以，目前在中国，没有严格意义上的家族企业。
CBR：创业团队为什么也算家族企业？
芮萌：主要是股权集中了。比如马云是阿里的大股东，他一定会想到股份怎么传承的问题，如果他传给子女的话，这就是家族企业。也就是说，在企业里面有大股东，就可以认定这是家族企业。中国的一些企业职位已经传承了，但是股权没传下去，这不是完成了一次传承，因为文化问题，中国人一般是忌讳生前谈这些事情的。真正的传承标志就是股权，也就是实际的控制权是否传递下去了。
CBR:家族企业消失是个自然的过程？如何让家族之间连接更紧密？
芮萌：一部分家族企业是上市公司，在自然规律作用下，股权会不断稀释。比如，一代生两个孩子，如果股权是平均分配的话，那么一代是分1/2，两代是1/4，三代就是1/8，慢慢地有的家族就把股权卖掉了。
关于如何连接，每个家族都不一样，因为每个家族人的组成不一样，大家的诉求不一样，个性和价值观也不一样。价值观是最重要的。有共同价值观在很多事情上就很容易达成一致，教育成本就比较低。同一宗族之间因为血缘关系比较容易建立信任，价值观是建立信任的另一个支柱。或者说得更通俗一点，就是底线在哪儿。今天大家对很多现状的不满，就在于价值观的丢失，导致整个社会劣币驱逐良币。反映在做生意上就是信任成本高企。家族企业之所以重要，就在于它是建立在关系上面，有共同的价值观，能够降低交易成本。
CBR：中国所谓的百年老店很少吧？全聚德算吗？欧洲可能会有一些，但它们的经验和方法，可能对其他企业的指导意义很小？
芮萌：全聚德已经不算家族企业了，谁是全聚德的主人呢？它只是把品牌保留下来了。中国几乎没有百年老店，经历了1949年改制以后不可能有百年老店。欧洲家族企业是基于行业的，随着历史的演变和人们消费习惯的改变，有的行业企业会被自然淘汰，比如以前做衣服或者做鞋的。但是精神是可以传承的。家族企业时间窗口比较长，为了长远发展不太会追逐短期利益；家族企业还比较具有工匠精神，愿意把一件事情做到极致完美、精雕细琢、精益求精。
欧洲的家族企业也在发展，到了二代、三代以后，很少还是家族人员在管理企业了。二代、三代、四代的家族成员很少再参与企业管理，衣食无忧的他们想的是更能满足人们内心的一些活动。这时自然就会交给经理人来管理，也就有了现在的企业制度。但是企业还是要有主人的，谁是主人？股东。股东能够把他的一些理念传承下去，比如宝马、西门子、施耐德等大公司，还是家族控股的。
CBR：对中国企业来说，选择接班人是很大的问题。
芮萌：选接班人就要从小培养。培养其实就是陪伴，中国人没有陪伴的概念。中国人的教育观念是，我把孩子送给一个人去管就好了，小的时候交给老师管，大了之后领导管，这是不对的。孩子成长更重要的是他内在生命的改变。父母等长辈以身作则从小陪着他一起成长。那些一年只见几次，觉得钱就可以弥补的想法太天真了。
很多二代为什么不愿意接班？因为他对企业怀着怨恨，觉得企业夺走了他童年的父母的时间。而且这些父母们从事的行业，很多都是三来一补加工，聘用廉价的劳力，还要靠喝酒拉关系，从小在国外长大的二代当然水土不服。想让二代接班，至少得让他从小对这个企业以及企业里面的人有感情。
CBR：对于二代来说，个人理想和家族传承之间，怎么做才算是正确姿势？
芮萌：一代的想法，关键是他对财富的理念很关键。如果能够认识到他只是在某个时点拥有财富的控制权，他就不会认为自己的家人必须要继承企业了。西方为什么慈善事业那么发达？就是企业家们在满足了个人的需求之后可以去想一些更远的问题。
CBR：你怎么看待王思聪所代表的中国的部分富二代？
芮萌：如果按照贵族的定义来看，他们是没有贵族的气质和精神的。在西方，贵族都是身先士卒的，一战、二战上战场打仗的都是贵族。财富管理就来源于贵族们出征前要把财富交给一些人来管理，才有了信托（trust）这个词。贵族精神是不卑不亢、工匠精神、契约精神，等等，是骨子里的东西，是良心、良知。很多的时候，他们想的是公平道义，这些在中国的富二代身上很少看到。
