华为历史上提出的公司级的战略只有两个：第一个是基本法，第二个是2005年华为的愿景、使命和战略等4条。可见，华为是一个“不太重视”战略的公司。
很多公司喜欢讲战略，很多公司的战略数量比企业的岁数都要大，老板没事儿老制定战略，制定一个战略再推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”横空出世。有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常是把重点放在制定战略上，而不是构建实施机制。
华为的战略其实不太多，为什么？华为的压强原则，是华为战略的核心，而战略真正能落地实施是华为战略的特色。
寻找方向比制定战略更重要
从公司整体战略实施的角度看，华为的战略落地有5个过程。
第一，战略是高层的责任。战略不是业务规划，战略是高层治理结构形成的。在华为，中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫“砍掉高层的手和脚。”砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉手，就不会指手画脚。把高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略、思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍带到正确的方向，因为华为已经过了领导人在一线背着炸药包炸碉堡的阶段，个人英雄主义的时代已经结束了。任正非强调的是：“重要的事情不着急。”战略问题在华为花的时间很多，通过各种会议，不断地吵架，逼着大家想明白。
这些年来，华为已经登上了山顶，寻找方向比制定战略更重要。任正非经常讲毛泽东的“三八作风”：坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术；团结、紧张、严肃、活泼。战略战术是放在第三位的，因为方向一旦错了，战略与战术也就错了。任正非有一句名言：“没有正确的假设就不会有正确的方向，没有正确的方向就不会有正确的思想，没有正确的思想就不会有正确的战略。”可见，在他的经营管理哲学中，寻找方向是核心。
第二，战略的澄清。战略是一个总体的概括性的东西，怎么澄清它，怎么分解它？华为用的工具是战略地图。现在平衡积分卡很流行，华为在绩效管理中没有用平衡积分卡，但是华为把平衡积分卡用来做战略地图，来澄清、细化、分解和修正战略，这是华为非常重要的工具。
第三，华为的战略衡量就是KPI。华为公司级关键绩效指标，就是KPI这套方法、“鱼骨图”这样一些工具。战略KPI是疏松土壤，增强土壤肥力；经营KPI是抢粮食，产生高绩效；一个是基于长远的战略，一个是基于现实；既要抢粮食，还要疏松土壤。只输送了土壤没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮食没有疏松土壤，干部是要被约束的，也就是战略实施的奖惩机制，做好了什么都有，做不好就要受惩罚。
第四，战略出来了就要向下分解，华为用的战略分解叫PBC（个人绩效承诺），即把公司级的战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织，最后分解到个人，每个人都背着一个指标，很紧张，如芒刺在背。
第五，战略的实施具体到个人，就是华为的工具WET。W是高绩效；E是执行，即战略措施；T是团队，即所谓的周边绩效。在这个过程中，战略能够从高层的脑子里最后落到地上，落到每个人的现实中。
战略的本质是放弃
华为战略的核心就是坚守压强原则，一旦战略实施就是压强。
其一，战略的本质是选择，选择的本质是放弃。虽然条条大路通罗马，但对一个公司、一个人，能走到“罗马”只能选一条路。这里的核心是一种放弃，而不是选择，不做有时候比做更难。社会上有那么多诱惑，比如房地产，任正非是学建筑专业的，华为又有钱，如果做房地产，可能轻轻松松就赚到多少个亿，但是拿这笔钱投入搞研发，都可能一半成功，一半失败。从这个核心来讲，战略首先是一种放弃。
其二，战略是信仰。在公司要有战略的语言，自己要信仰，如果老板都不相信自己的战略，员工怎么可能相信？
其三，战略是一种持续的投入。体现在华为，就是压强原则。什么叫压强原则？战略出来后把所有的资源都压上去。压强原则就是“杀鸡用牛刀”；压强原则就是针尖战略；压强原则就是经得起诱惑、耐得住寂寞；压强原则就是敢于舍弃、敢于不做；压强原则就是28年只攻一个城墙口……
这就是华为，某种意义上，它的战略其实一直没有变，自己选定了机会，配置资源，千军万马压上去，要么不做，要做就集中全部优势兵力。《华为基本法》里的22条和23条讲的就是压强原则和怎么压上去。这个“压上去”，在中国，我们看到的更多可能是机会主义，更多的企业是跟着机会走，而不是根据假设思想、战略思想走，所以什么都做，什么都做得平庸，这些企业就是等不及。
压强原则只解决了压资源的问题，那么向谁压？2013年，任正非提出“力出一孔”，进一步把压强原则解释清楚了。“力出一孔”就是把所有的力量集中到一点，好比火箭上的一个洞，一个火箭能够把几十吨的物体打上天空，靠的是什么？一靠资源配置，二靠把资源充分燃烧起来，从一个很小的出口出来，产生巨大的力量。这就是水能切割钢板的原理，造船厂切钢板不是用燃烧法，而是用水切割的，只要集中到了一定程度，可以产生超乎想象的巨大力量。所以，“力出一孔”是选对一个方向，把所有的点都收敛，然后集中攻。这就是任正非讲的“28年就攻一个城墙口”，攻成了世界老大。
另外，“力出一孔”，出在哪儿？华为有三句话：一是以客户为中心，这个“孔”就是客户。二是以奋斗者为本，搞活内部机制，产生巨大能量，推动公司前进。三是长期坚持艰苦奋斗。我认为华为战略思想的核心就在这里。
一个战略的实施不仅仅需要上述五个过程，在现实中还需要两个支撑：一是组织；一是流程。必须把战略放在组织中，放在流程中，才能使战略真正落地，华为BG这种组织形式，流程上引用IBM的方法论，实际上都是为了使战略真正落地。
战略是个试错过程
华为其实是一个经常犯错的公司。不要以为华为“高大上”，简直完美了，事实上根本不可能。我不同意这样一种说法，就是认为华为早期选了一个非常好的战略，任正非学习毛泽东思想，以农村包围城市，然后就成功了。我个人认为，这不是华为的战略，而是迫不得已！因为那时它在城里根本待不下去，必须到边远地区去找饭吃。但是有一点是华为伟大的地方，就是它并未满足于有口饭吃就可以了，而是在不断地调整，不断地试错，不断地自我突破。因为它没有什么模板可以借鉴，她是一个后来者，后来者要超越领先者，第一要压强，第二无路可走只能追随，在追随的过程中不断地犯错，不断地改正。华为总出错，但是华为最大的特点是改正错误的机制很强大，改错速度快，纠错能力强。
有人问过我，华为的战略决策一旦出来了，执行力是什么？我说，就是西点军校的几句话，“是，长官”“明白了，长官”“没有问题，长官”“保证完成任务，长官”。
如果是错的战略，怎么办？在华为，错的战略也是错到底，不撞南墙不回头，撞了南墙补个洞，这是华为的特点。决策错了是决策者的责任，和执行者没有关系，执行者就是要执行，不允许问为什么，不允许停下来，这是执行和决策之间的关系。现在更多的是聪明人，执行战略的时候首先要问为什么，要想明白才会做；在华为没有借口，就是执行到底，所以使战略能够迅速落实为实践，能够落地，能够由嘴上到手上，最后用高绩效来验证。
