最近炒得沸沸扬扬的福耀玻璃在美国建厂受阻，曹德旺认为美国工人没有时间效率，拿钱不干活。美国人却说中国工厂不注重安全、环保，生产线没有停下来工人上去就修。福耀玻璃已经是走出去的中国企业，但还是在中美文化上产生了很大差异。以东方文化为代表的苦干实干精神遇上了西方公私分明，任何事情都要有法可依、有理可循的工作方式，进而产生了非常大的冲突。
数据显示，去年全球50%以上的并购失败了，中国公司在海外的投资也有30%是亏钱的。究其原因有很多种：战略不清，计划不完善，或者其他因素。根据韦莱韬悦全球研究，文化或者说人的问题排在失败原因的首位。92%的企业认为，如果能更深入、更完善地进行跨文化了解，整个并购也会更顺利；还有 70%的企业承认在解决跨文化问题方面花费不够。确实有很多公司会先关注财务、市场、产品结构等情况，到最后才看整合过程中的文化问题。但是我们发现那些并购最有成效的公司，都把文化问题放在第一位，观察文化能否整合，再来看市场战略、业务的情况等等。
下面我们先分享一些西方国家失败的案例。
案例一：Quaker Oats、Snapple并购案
Quaker采取高度专注大众市场的做法，而Snapple采取小规模企业的做法，两家公司从管理层到销售团队、市场团队，相互都不习惯无法融合，最后只能3亿美元亏损卖掉。
案例二：戴姆勒-奔驰、克莱斯勒并购案
克莱斯勒是主要生产中型汽车的美国企业，注重创新、灵活。而戴姆勒-奔驰是德国公司，以生产正式的、高档型汽车为主。由于文化不同，美国人没法习惯德国人做事的方法。美国方面是先做决定，再想怎么走，德国则正好相反。所以从产品创造、市场开拓到销售方法，双方文化互不相容，最终导致公司股价下跌，盈利下降，人才流失。360亿美金买入，最后以170亿美金卖出。
还有一个案例，可以看出亚洲企业在全球化过程中同样经历了挣扎。现代汽车1985年进入美国市场，当时产品质量一般，更重要的是韩国、美国文化差异巨大，管理方法南辕北辙，所以当时产生了很多罢工。幸运的是，现代在曲折中付出了大量努力，比如举办员工研讨会，鼓励员工针对产品质量等问题分析、讨论、改善、提出自己的想法，从而慢慢形成了一个美国式的、个体化的、自由的企业文化。如今现代汽车在美国很成功，超越福特成为第四大汽车制造商，汽车销量从9万辆增长到40万辆。
通过上述案例，我们可以看到全球文化对于企业成功并购并产生效益的重要性。
我们都知道中西方文化存在很大差异：西方人讲究个人主义、扁平的公司层级、直接的交流、共享领导以及为生活而工作。中国人则讲究集体主义、明显的层级区分、间接的交流、“英雄领导”以及为工作而生活。因此在推进全球化时，企业必须提前了解差异，知道会出现怎样的跨文化问题，做好心理准备。
GE是最成功的一个全球化公司，它的百年成长史就是一个不断整合并购的发展史。特别是从20世纪80年代开始，GE成功的战略重组既有产业的选择，同时也与GE注重整合过程以及后续的管理融合、文化融合等因素密切相关。GE通过四大方面来促进融合：
•在全球本土化，在本土全球化：GE提出这一理念，不仅能使公司在全球各地的企业实现本土化，利用好本地人才，而且能够使这些人才融入到GE文化中，可以脱离本土到世界各地去工作，以适应全球发展的需要。这是一种充满智慧的全球战略和全球人才观。
•提倡相互欣赏与尊重：GE把双方共同的利益放在首位，强调互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相学习。这种商业模式建立在双方承认各自文化、价值观等差异的基础上，以公司利益和项目成功为重，注重给客户和产品创造新的价值，同时尊重母公司的文化，逐步建立起了“信任、宽容、支持”的公司文化。
•分析文化差距：首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。其次，诊断、评估、分析并描述现有的文化，比较双方文化的异同点，区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异及其他问题。然后，判断新的文化在合并中所扮演的角色，确定为何需要一种特定的文化。最后，为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。
•文化差异整合：GE在全球化的过程中，不仅从经济、技术和业务等方面考虑问题，更重要的是注重文化方面的差异和融合。通过一系列的文化策略和沟通，推动各种文化价值观的有效融合，最终形成了适合全球化发展的GE文化。
从以上案例，我们可以得到很多经验教训：在签署并购交易前，企业要开展文化尽职调查；不能低估文化差异；要尊重本土文化；习俗和业务经营方式；要通过本土领导和本土人才开展工作。
我们再来谈一下如何建立真正的全球化文化。对于一个经历重大变革的组织，要有效执行其战略重点并且成就市场上的良好表现，需要领导层对企业优先级、优先点达成战略上一致，并支持达成战略目标所需匹配的文化。这样才能凝聚组织各方面力量，通过领导力整合战略、文化和具有敬业度的员工，最终才能达到财务绩效的提升。如果一个组织把战略重点放在创新上，但是文化的特征却是不愿意冒险，对失败“零容忍”，则很难期待他们的战略能够落地。那么，建立全球化文化的具体做法是什么呢？
•首先，企业需要明确全球化背景下的企业核心战略定位。公司选择不同的竞争方式，例如有些公司注重产品开发，需要关注创新——主要竞争优势往往反映着公司业务的战略重点。韦莱韬悦通过对高绩效组织的研究，提炼出五种不同的战略重点，以及高效驱动这五种战略重点的文化因素：效率、质量、创新、客户服务、公司形象。比如苹果永远要最新、最酷的产品，而可口可乐则非常注重品牌管理、品牌形象。
•然后，要针对不同战略重点，确定支持该战略的文化要素。比如以效率为战略重点的企业，要增加基本工作流程培训，精确定义岗位角色，制定严谨的资源和工作量分配，重视以数据为基础的工作流程评估等等。而对于革新为战略重点的企业，需要支持观点和看法的多样化，鼓励承担风险，鼓励行动派，及时预测客户潜在需求和期望等等。总之有了清晰的战略定位后，我们就要有一个清晰的文化定位，到底需要什么样的文化，以及整合后需要什么样的方法。
•最后，就是怎么推动你的企业文化。首先要做好关键制度的建设，设计推行企业文化建设活动；然后还要做好企业文化评估和监控；最终长期来讲，必须要改变你的人力资源体制，管控、衡量以及激励我们所需要的这些正确的行为。
