“我们向中国的民营企业学习就可以了。”
这句话，出自松下家电（中国）有限公司的总经理吴亮之口。一家有着上百年历史的日资企业要去向中国的民企学习，放在一二十年前也许很难让人相信，但如今这成了事实。
1962年出生的吴亮是杭州人，也是松下集团中国独资企业中第一位华人总经理。2017年4月1日，松下电器宣布：将松下在中国的家电业务总部统合到杭州，并将原松下电化住宅设备机器（杭州）有限公司正式更名为松下家电（中国）有限公司，统筹家电市场销售，由吴亮担任总经理。
纵观曾经名满全球的日本家电品牌：夏普被鸿海收购、东芝将白电业务出售给美的......日本家电品牌日渐式微已是不争的事实，松下此次的结构改革与启用中国人担任高管的本土化战略，显露出其家电产业在中国求变的决心，这个即将迎来“百年大寿”的家电品牌在中国能重振旗鼓吗？
守旧的“巨人”
上世纪70年代末80年代初进入中国的松下，巅峰时期曾占领中国家电市场近20%的份额，如今该数字已经跌到2%以下。但在日本本土市场，松下依然独占鳌头，几乎所有家电产品的销售量都排在前两位，部分产品的市场占有率甚至高达60%—70%。
在本土市场的成功使松下高层相信，把松下在日本市场的成功经验复制到中国来，也会成功。
吴亮透露，松下家电在中国的销售模式还是初进中国市场的那一套，除了个别工厂直接做销售，其它的都是“按计划做，计划变了我照做，消费者已经没了我还做”。
长期以来，松下家电在中国的研发、生产、销售分散在不同的子公司，部分产品的销售整体交给了第三方代理商，各公司、部门间合作不协调，且缺乏对市场变化的回应机制，致使松下产品空有质量，却无销量。
公司大、层级多且复杂，任何改变都很困难。但不改变就意味着原地踏步，甚至被淘汰。对于任何一家公司而言，庞大且仍在增长的中国市场都是难以轻易放弃的大蛋糕，松下也不例外。
吴亮称，松下总部CEO每年都会造访中国7、8次，每次都有新鲜的感觉，除了赞叹中国的发展势头，更感悟到松下中国该做的事还没有做到。
“松下公司有一定的技术，我们在中国做了30多年，有7万多员工，有一定的底蕴在这里。我们唯一的缺陷是什么呢？没有与时俱进。”吴亮说。
新起航：向国内民企学习
担任松下家电（中国）有限公司的总经理之前，吴亮是松下电化住宅设备机器（杭州）有限公司的一把手，这家公司生产的主要产品之一是智能马桶盖。
2015年初，中国游客赴日旅游买回马桶盖的话题引起了社会的广泛讨论。媒体紧接着发现，游客从日本背回来的马桶盖其实产自杭州下沙，也就是吴亮所在的松下公司。一时间，松下智能马桶盖的销量飙升。当时吴亮果断做了一个决定：所有生产节奏，按照4倍增长做长期准备。最终，松下智能马桶盖销量从2014年的7万台，上升至2015年的28多万台，实现了4倍的增长。
这次的成功，用吴亮的话形容，是“随机应变”的结果。作为一家跨国大公司，松下总部权力很大，而身在前线的各个子公司却少有权力，且依赖于上级的战略指示与资源调配。
吴亮用沙盘演绎形容前线和总部的交流：“市场就好比打仗，对手有一个连，我们有一个加强连，司令官说每人发5颗手榴弹、10发子弹，足够（应对）了。可前线对手（突然）出现了一个团来进攻市场，我们子弹就不够了。等到前线报告按程序送达，已经败了，总部还要质疑我们的侦查能力，要求反省。等到反省完，市场早就被对手占领完了。”
“这时候总部要做的是看到前线报告就立刻增援。前线要人力、要物力，总部就给，放权让他们自己干。前线要做的是随机应变。”吴亮说，这正是新公司成立的原因之一。
谈到新公司具体将如何调整管理模式与销售模式，吴亮的回答也很轻松：“我们要做的很简单，向中国的民营企业学习就可以了。”
拥抱线上
在松下，曾经弥漫着对线上销售嗤之以鼻的态度。“以前有两个误点，一是以为网上卖的是便宜货，一是以为只能卖小家电。”吴亮坦言，他们一度认为，作为家电企业，最好不要碰电商。松下产品的定价不算低，而大家电还面临着运输、配送、安装等问题。但这些在现在看来都不再是问题。国内80、90后这一代人早已习惯线上购物，物流行业的突飞猛进也解决了大件商品的运输配送问题。“现在迎头赶上还来得及。”
杭州下沙区的松下工业园里，现在有了一个全新的电商部门，整个团队60多人，基本由90后的年轻人组成，他们承担大部分生活电器产品从活动策划、运营到销售的全链路责任。
自己做电商还有一个驱动力：去除中间环节的代理商。松下部分产品的线上销售由代理商在运营，吴亮认为，代理商是一笔额外的支出，这部分费用甚至可以以产品降价的形式返还给消费者。
目前，松下小家电产品的线上销售比例已经占到整体销售的55%至60%，大家电也接近10%。吴亮认为，几年内，家电产品的在线销售还会继续上涨。且随着GDP的增长和中产阶级的继续崛起，小家电产品也会迎来更大的市场。“消费者对生活品质要求高了，不光有冰箱、洗衣机、空调就可以了，小家电产品的需求会越来越高，而且小家电也特别适合线上销售，东西小，外观漂亮，能引起购买冲动。”
智能家居——弯道超车契机
吴亮透露，松下总部社长津贺一宏描绘的发展蓝图中，其中一项就是家电业务和其他部门业务的互补、协作。与此蓝图不谋而合，松下中国家电也正在联合其他业务部门一起推广全屋智能，以希望跟上中国的智能家居这新一波蓝海市场。“这非常有可能成为松下在中国再崛起的一个契机。”
得益于互联网及应用的发展，吴亮称中国家居产品的智能化进程已经超过了日本。日本有扎实的基础研究与尖端研究，但中国很多的中小企业通过应用研究在市场上找到自己的利基，使得中国有相当庞大的智能家居资源。
对于这些企业与应用，吴亮选择了用开放的态度拥抱它们。与其花三五年时间再去做应用研究，不如直接向这些企业购买专利，尽可能快地生产出智能化的产品，以跟上中国市场的发展形势。“我们有继承（日本）的一些东西，再结合中国比较好的东西，肯定会有一个非常好的结果。”吴亮还透露，松下中国的主力家电产品在今年都已经实现了智能化。
此外，松下家电产品品类十分齐全。“带电的东西，从监控、门锁，到电视、地暖、通风系统，只要是家里用的，我们都有。”吴亮的计划是去跟房地产企业以及互联网巨头的家装平台进行合作，使松下家电产品有更多的宣传推广机会，进而带动线上线下的销售。
以消费者为中心
品质过硬是许多消费者会选择购买日本品牌的原因之一。但吴亮说，松下许多产品会被人质疑是不是“品质过剩”。
“比如我们卖一个灯泡，打出的广告是能够使用10万个小时，价格比其他品牌能使用2.5万小时的贵一倍。我们认为这个附加值是有用的，但从消费者的角度看，这个卖点是错的。10万小时等于几十年，有多少人会在一个房子住一辈子呢？换房子的时候这个灯泡还要不要呢？”
同样的问题也在松下的畅销产品智能马桶盖上。“智能马桶盖的功能很多，但很多消费者买回去其实只用便圈加热和温水冲洗功能。”这样一来，他们自认为的多功能、高性价比的优势并没有使消费者感受到。
了解消费者的确切需求，生产消费者真正需要的产品，是吴亮将要带领新公司做的事之一。“现在的马桶盖装上了WiFI，我们可以尝试通过收集数据了解客户的使用情况，了解消费者到底需要什么样的产品。”
除了产品要更贴合消费者的需求，吴亮认为还要加强售后，让消费者得到更好的服务。
将售后服务外包给第三方公司，是许多外企在中国常用的策略。但第三方客服人员通常服务态度不好、对待顾客不够耐心，使顾客对产品与品牌的好感程度大打折扣。
吴亮称他经常打售后服务电话，客服的态度让他十分不满。“我们通过各种渠道、花了多少钱和精力将消费者吸引过来购买产品，结果因为售后服务人员的一句话而要退货，这划算吗？”
“这一点，我们应该向海尔学习，要像海尔一样有一个有口碑的售后服务才对。”
吴亮称，松下家电中国有计划自己来做售后服务，让消费者得到他们应该从日本企业得到的服务。“我认为售后服务是非常关键的，把现有的客户服务好，为他下一次购买松下电器做好前端工作，这很重要。”
日资企业里的非常规中国领导
今年是吴亮在松下担任总经理一职的第15个年头，谈到如何管理一家日资企业，他的回答也很简单：“放权！”
“你要相信，每个人都有一项或两项能力是超过你的，你要让他们发挥出他们的能力。”
吴亮认为，领导应该做的事是定好自己的原则，接下来就放手让下面的人自己去做，要给年轻人犯错的机会。“所有部门，所有部下，做任何事都有可能搞砸，你不让他搞砸几次，他怎么记得住呢？”
年轻的时候，吴亮看到员工犯错会忍不住骂几句，现在也不骂人了。“迄今为止，我们的失败经验不适用于现在这个社会，不能再去照搬过去继承下来的经验。你可以考虑让年轻人自己去做，发挥他们的智慧与才能。”
不仅不骂人，在办公室，吴亮也尽量营造更轻松、人性化的办公氛围。毕业就进入松下，至今在这里工作十多年的运营总监闫月华透露道，以前松下规定员工上班要穿正装、工作服，而自吴总来了以后，态度就是“你们爱穿什么就穿什么”。
吴亮笑称，“这也是有目的的。”他希望年轻的员工可以通过更个性、随意的穿着，拉近同事间的距离，调节办公室氛围。此外，“到了公司，女孩子之间比一比也是好的。她休息的时候就去逛逛街，上网买买东西，然后钱不够了就努力工作，这是最终目的。”
吴亮曾在松下工业园区的厂房屋顶建了一个屋顶花园，最近又在计划把知名的连锁便利店引进这个杭州郊外的园区，为员工构建更好的工作环境。
“松下擅长的也正是国内民企所欠缺的”
在两个多小时的采访中，吴亮多次提到了“向中国的民营企业学习”。而作为一家有近百年历史的制造业企业，其技术底蕴也是国内许多民企所无法比拟的。
“松下欠缺的是国内民企所擅长的，而松下擅长的也是许多国内民企所欠缺的。”
松下现在欠缺的是与时俱进的管理模式和营销体制，但在制造业上的技术优势，以及对新产品的研发投入，也领先于多数国内民企。
吴亮认为，这几年国内提的供给侧改革、品质升级等概念，恰好也给了松下等外企一些新的机遇。“我们对新产品的研发投入，肯定是比国内的一些中小企业，或者说一般企业要多。”比如说近两年才开始畅销的马桶盖，吴亮主编的《造物之美》这本书提到，松下早在2001年就开始为产品进入中国做起了准备。经过10多年的刻苦攻关，终于在2015年迎来逆袭，一跃成为行业引领者。
那么，中国企业可以向松下学什么？吴亮的回答是“要认真地沉下心来面对制造，要投入资金去研发，要培养自己的工厂管理人员。”在他看来，中国很多工厂在现场管理和品控方面的管理等投入远远不够。
吴亮有一个观点，许多外企有好产品，在中国市场却生存不下去，很大的一个原因是产品产量不够，导致产品成本过高，在市场上价格缺乏竞争力，而一旦销售做好了，反过来可以促进企业提高产量，降低成本，一切都运转起来了。
“我们在质量控制方面投入的管理成本确实不低，但是，好的产品才能保证持续的销量，产量上升，成本自然就能下来，我相信我们按这个势头发展，一定能比他们还便宜。”“他们”指的是国内民企，吴亮说，多数民企的品控管理投入少，所以成本更低。
“如果把质量管理这一块做强了，再加上民企擅长的灵活的营销体制，中国企业肯定是不会差的。”
目前，松下家电在中国销售额接近100亿，吴亮的目标是在2020年将销售额提升至200亿。新公司要将分散在全国各地分公司的家电业务全部统筹进来，还需要二、三年的时间；在国内家电产品竞争异常激烈的市场中，让松下的品牌得到更广泛的传播，也在考验着吴亮和这家新公司对各种营销策略的判断。但对3年后实现200亿的销售目标，吴亮还是充满了信心。
