你不能单纯地把自己一直做的事情多做10遍。你必须建立新的系统处理公司里不断升级的复杂性，同时调整业务安排以适应市场。
超负荷：高速发展的危机
当一个公司正积极扩张时，超负荷的问题迅速来袭。随着公司规模的增长，领导层往往在管理方面跟不上，或者把创始人精神要素视为理所当然，结果就是公司开始失去最初使它变得伟大的东西。
复杂性增加、系统冗余和各种流程使它们速度放慢，这吞噬了它们的赢利能力，模糊了它们最初的使命感。超负荷折磨着一部分成长型公司，它们在内部没有做好充分准备应对因规模和复杂性带来的张力。你因感受到某种黑暗的力量即将生根发芽而备受折磨。
这种感觉很可怕：你的公司成功壮大了，但也需要你比以往任何时候都更努力工作，每一天你都会感到越来越不堪重负。
挪威邮轮公司是一个典型的因超负荷衰竭的例子。
挪威邮轮公司曾在一个不断发展壮大的行业中处于领先地位，并有使公司差异化和特殊化的好想法（比如自由式航行）。但随着公司业务的增长，它在多个问题上失败了。它没能设计出新系统来顺畅地管理更为复杂的客户体验，它没有让一线员工参与到客户调度软件的开发中，也没有使一线员工与那些销售船上舱位的旅游代理合作伙伴建立联系。
公司内部一片混乱。当公司无法出售其新产品，又感觉到没有其他选择时，它在外部采用了一种最后时刻降价的低价策略。而这一策略只会让事情变得更糟。随着超负荷压力剧增，并混合着所有权变更的情况，管理层与一线业务的距离越来越远，挪威邮轮公司迅速失去了创始人精神。
失速：低速或减速增长的危机
失速主要袭击已经成功规模化，正与复杂性挑战做斗争的公司，不断加深的官僚主义和内部功能障碍威胁着推动公司成功的引擎。失速折磨着原先平稳发展的成功企业，这是一个令人困惑的危机：领导层知道公司正在失去动力，但当他们再次利用过去帮公司加速或者调整方向的东西时，并没有什么效果。他们知道有些事情不同了，但组织的复杂性使他们难以弄清楚到底是什么不同了，以及应该怎么做才能应对这种变化。失速是一种可预测但非常危险的危机。
在贝恩公司，我们追踪了全球8000多家公司的绩效。
当我们分析这些数据时，我们看到：在最近的15年中，约1/5的公司从新生势力晋级为平稳发展的成功企业，而其中有2/3的公司面临失速。此外，被失速袭击的公司中只有不到1/7能恢复其市场领导力和以前的发展势头。
失速可以很快速地发生。我们最近研究了50家正在失速状态中的大型公司，在一段时间里追踪其收入增长率，结果我们的发现令人惊讶。这些公司都是出人意料地突然停滞了，在短短的几年里失去了自己的成长动力，然后快速衰退，增长率经常从两位数下降到较低的个位数甚至负数（见图1）。这也印证了CEB咨询公司早年的一个涉及范围很广的研究结果。该研究仔细调查了美国上市公司在50年里的失速情况。“增长率不是逐渐下降的。”这项研究的作者总结道，“它就像自由落体的石头一样急速下降。”
这是一个由发展引起的内部问题。94%的大公司高管把内部机能障碍作为公司盈利额连续增长的关键障碍。当然，具有讽刺意味的是，这种机能障碍正是来源于年轻的新生势力通过努力奋斗才能实现的东西：规模、认同、经验、能力、资本和市场地位。随着企业规模和复杂性的增长，它失去了维持增长的敏捷和灵活性。这不禁让人回想起一位70岁的瑜伽教练关于人类衰老过程的评论：“不是你老了，所以变得僵硬了。而是你变得僵硬，然后你变老了。”
自由下落：老化和衰退的危机
自由下落可能发生在一个公司的生命周期中的任何一个时间节点。但它在那些商业模式被新生势力狠命攻击（想想被亚马逊冲击的实体书店）或者商业模式在不停变化的市场中不再可行（想想下载技术出现后仍旧在商店出租录像带的百视达公司）的成熟巨头身上最常见。
如果你是少数曾经艰难渡过失速时期的幸运儿之一，你就知道那种感觉有多可怕。失去了动力，也失去了控制。公司经营急转直下，让人产生焦虑情绪。一连串事件恶性循环，灾难前景汹涌袭来。人们发现过去行之有效的做法现在似乎完全不起作用。失速已经够糟糕了，但你至少还有时间仔细思考下一步的行动，你可能有很多选择。
可是在自由下落阶段，你迅速走向崩溃，你的时间不多了。
在三个可预测的增长危机中，自由下落是最变幻莫测的。在现今的任何特定时刻，都有大约5%~7%的公司正处在或即将进入自由下落状态。并且更严肃的事实是：只有10%~15%的公司可能从这一状态中成功脱离（这取决于你对成功的定义）。而且，成功实现蜕变的公司中有一半是通过从根本上重新定义自己的核心业务来转型的，至少是一部分核心业务。对这些公司来说，重新认识新生势力使命的时机已经过去。很快—几乎是一瞬间—它们就不得不重新定义它了。
自由下落的原因通常来自外部：全球金融危机，银行系统崩溃，政府放松管制，或者更常见的是，被敏捷的新生势力竞争者采用的一种新商业模式或技术。这些形式的市场动荡是这一问题的一种外在体现，而且动荡出现的频率在上升。我们估计，在1985年~1994年这10年间，只有约一半的市场受到我们所定义的动荡力量的连续打击，而在此后的2005年~2014年这10年中，这个比例却接近2/3。但动荡往往是自由下落的导火索，并非根本原因。通常，自由下落的根本原因是内在的，不是外在的：公司没有为外部问题做好准备，调整适应环境的速度不够快，或者是第一代引擎已过时，但第二代业务引擎还没有准备好。
比如柯达公司，在20世纪90年代它似乎还是市场中不能动摇的领军者，在其核心的胶卷业务上占有80%的市场份额，但它随后就进入了导致其在2012年破产的自由下落状态。
当我们询问一位经历过柯达自由下落时期的管理层人员到底发生了什么事时，他给了我们一个简单的答案：“数字化。”这也是柯达的故事发生后你常常听到的解释。数字技术的突然崛起确实是越来越多的自由下落案例出现的一个重要因素。但对我们来说，这个解释非常不完整。数字技术的兴起引发了一场促使柯达步入自由下落状态的行业转变，但决定这家公司命运的是它并没有积蓄足以穿越风暴的能量。而这个原因是内部的，不是外部的。
价值毁灭或者重大机遇
这三大增长危机——超负荷、失速和自由下落——代表着未来的不确定性，企业需要采取行动来保持动力或预防灾难。如果没能处理好，它们就会毁灭公司的价值。但好消息是：它们同时也代表了一个重大的机遇。如果处理得好，每一个危机都可以成为创造巨大价值的契机。
当我们最近回顾贝恩公司参与的最大的25个案例时，无论是价值创造还是价值毁灭，我们都发现了一个值得注意的事实：每个案例都涉及一个公司如何面对这三大危机中的一个。
为了更系统地研究这个过程，我们选了20家我们很了解的公司，这些公司拥有价值创造或者起起伏伏的悠久历史，让我们来看看它们在过去30年里的表现。我们尽量将价值波动分为两个部分：其一，处于我们所说的三大危机之一中的波动；其二，不在危机时期（稳定增长时期，兼并重组时期和变革时期）的波动。结果是：80%（包括最大峰值）的大规模价值创造波动发生在三大危机时期。
我们可以在图2中清楚地看到最大的波动，一家年轻公司在新生势力时期，努力构建自身能力将业务规模扩大5倍甚至10倍，从而成为它所在行业重要而持久的玩家。第二大波动发生在一个公司生命周期的后期，即进入自由下落状态的时候。
把图2的内容与三大可预测危机联系起来：超负荷危机是新生势力必须要克服的，从而增加或保持其增长（见图2新生势力期条柱）；失速危机是行业巨头面临的一个主要挑战（见图2发展平稳期条柱）；自由下落危机发生在价值和成果宽幅震荡非常复杂的时期（见图2三个条柱：成熟晚期、更新期、继续衰退期）。
数据显示，三大内部危机与企业面对的外部挑战间的相互作用在发展的悖论：外部业的成功如何导致内部变化，会抑制下一波利润增长甚至起反向动力作用。这并不意味着企业不用面对来自竞争对手、客户的新需求或新技术的挑战。正好相反，超过半数的企业面对着至少一种对其某部分业务模式或市场有严重影响的外部破坏。这种破坏以替代原产品或服务、行业利润驱动力的重要转变或顾客需求和购买行为的根本转变的形式出现。
但当我们做案例研究，回想我们自己在贝恩公司的经历，采访管理团队，对高管进行调查时，我们发现一个企业超过4/5 的外部问题都可以追溯到其内部问题—那些约束其适应、快速决策和行动、拥抱新想法、降低成本、提高客户服务水平等能力的内部问题。内部和外部问题最终交织在一起，如果你正在丧失内部优势，那就无法在外部保持胜利，反之亦然。
（作者韩微文为贝恩公司大中华区总裁，贝恩公司中国私募股权基金业务联席主席、大中华区消费品与零售业务领导团队成员，丁杰为贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品与零售业务领导团队成员。）
