文李丕言 邬莉萍
一、绪 言
受迫于国内贫瘠的资源和封闭的地理环境，日本的发展一直以来都肩负着巨大的压力和危机感。而正是由于深入骨髓的压力和危机感，使得每一个日本人都对发展和强大充满了渴望。当通过与周边国家特别是中国，以及后来的西方国家实现交流后，日本认识到外部文明的强大和对日本未来的帮助，因此日本举国上下都如饥似渴地吸收外来的先进文化和技术。同时民族危机感的代代传承，也将所有日本人牢牢地团结在一起。善于学习和集体主义造就高度统一的思想、超强的执行力和奉献精神，让日本在教育、军事等多个领域突飞猛进，在短短半个世纪就完成了从封建社会向资本主义社会的转型。
在融合东西方管理哲学环境中成长起来的日本企业，在全球国际化发展初期，如同其军事武器一样，在国际商业战场上所向披靡，造就了一个个企业管理神话。但随着国际竞争环境和文化环境的变迁，日本企业管理思想未能及时调整和转变，逐渐在与新兴发展中国家的竞争，以及对本国新生代劳动者的管理中显现出颓势。分析当代日本企业管理思想的特点和局限性，能够为我国企业在国际化环境下的经营管理提供启发。
二、当代日本企业管理思想的特色
（一）企业管理思想的核心特色是“工匠精神”
很多日本企业都是百年老店，产品品质近乎完美，与欧洲许多手工定制企业类似。而日本企业对世界企业管理的贡献就在于将“工匠精神”贯彻到人力资源管理和生产流程中，进而使得企业在战略管理、员工关系、品质管理、人力资源管理等方面具有独特之处。
（二）企业战略管理围绕特定的产品或服务展开
日本企业的战略管理基本上是围绕特定的产品或服务展开的，即根据消费者某一方面的使用需求，确定企业为市场提供的产品和服务。一旦确定产品和服务，企业的经营目标就定为不断提高产品的品质和打磨生产工艺，不会因为细分市场竞争过分地增加不实用的功能或提供廉价低质的产品，更不会轻易进行多元化扩展。实用、踏实的“工匠精神”让日本企业的产品和服务在业界和消费者中获得极高的口碑。但在当下供方繁荣和体验至上的国际市场上，口碑不一定能够带来销售收入和利润的增长，也就无法保障企业的可持续发展。
（三）“工匠精神”在员工关系上体现为承诺和忠诚
企业与员工的关系犹如师徒关系，超越了一般的契约关系，而体现在产品和服务商，则是员工和企业一同对社会和消费者的品质和责任承诺。企业对待员工如同家人，对其成长持续投入甚至与其家庭关系紧密，同时也要求员工为企业尽职尽责、共荣共损。因此，踏实和忠诚的员工在企业中受到欢迎，也会获得更多的发展机会。
（四）超越契约的员工与企业之间的关系
日本企业在决策流程上也体现了共识主义和集体主义，企业作出的决策必须是符合绝大部分员工利益并获得广泛认同的结果，因此决策程序较长。而西方国家和新型经济体的企业的决策管理主要依据是财务指标和战略规划，而无需过多考虑员工个人的想法。在产业剧烈变化的当代国际经济环境下，日本企业较低的决策效率会导致许多突破机会的错失。
（五）对产品品质和功能的极致追求是“工匠精神”的重要体现
日本企业的产品主要从使用价值出发，将实用的功能做到业界标杆，如使用寿命最长、故障率最低等。对中高端消费人群而言，品质和可靠性是购买决策的决定因素，因此日本产品在这些消费人群中的地位很高。例如，大批中国人去日本买智能马桶的原因就是因为收入水平提升后，具备了消费日本高品质产品的能力。但随着竞争对手制造水平的提升和大量低端消费者需求的爆发，日本产品出现了“曲高和寡”的现象，生产成本上升、相对市场占有率下降，导致日本企业的财务指标逐年下滑。
三、当代日本企业管理思想的局限性
2017年1月，日本上市公司进入公布上一财年业绩的高峰期，并对新年目标进行预测。然而透露出的数据让世界震惊，日本媒体也惊呼“日本IT产业的冬天来临”。夏普、松下均创下历史最大亏损记录，夏普全年预计亏损37亿美元，松下全年预计亏损100亿美元。曾经独领风骚的索尼公司连续四年净利润亏损，达到28亿美元。同时，理光、NEC等全球知名企业也发出了巨额亏损预期。日本企业集体“败退”，不是偶然因素造成的，也不是短期的，而是全球化深入发展的必然结果，也是一个长期不可逆的趋势。从企业管理角度看，日本企业的发展现状是由企业管理思想的局限性造成的。
（一）从原生性角度看，企业管理思想存在弊端
1.战略管理僵化
日本企业的战略规划是先确定核心竞争力，再围绕核心竞争力进行业务多元化。而确定核心竞争力往往围绕某一类产品和服务，在中短期内产品的功能和形态不会出现巨大变化，因此日本企业围绕着产品和服务进行精益求精的经营管理，能够在特定功能和品质上做到世界领先，即最可靠和最实用的产品，这也是日本产品留给全球消费者的印象。而美国和中国企业往往先进行战略定位和业务布局，然后再通过多种手段不断巩固竞争力或调整竞争力的分布。在技术和消费文化巨变的当下，日本企业的战略管理显然是无法适应的。尤其是在当代互联网经济浪潮下，任何传统行业都会在生产、销售和消费等环节发生巨变，企业的核心竞争力不再局限于某一类产品的品质，而更多地体现在平台能力、服务体验和产品的功能应用多样化。对企业经营而言，追求极致完美在当下显然不是最优的选择，日本企业如果不转变固有的传统管理思想，将会在未来越发激烈的国际竞争中被淘汰。
2.决策效率低
日本企业管理思想中稳定牢固的组织架构和层级关系，决定了业务调整或创新提议都需要经过层层审核，在得到绝大多数人认同后才会作出决定。一方面，谨慎保守的决策程序降低了反应的效率；另一方面，由“高龄”员工组成的决策层大多不太愿意冒险和改变，因此很多突破的机会也在管理层的犹豫和回避中错过。
3.人才培养模式单一
日本企业重视员工的培养，每年都会提供在总部2—5周的培训；同时，根据员工的需求和企业发展要求，提供跨岗位流动的机会。员工在企业中能够获得全面的学习和培养，但是在专业领域普遍缺乏深入积累。因此对企业整体而言，每个员工都能作为“螺丝钉”高效地运作，但长期来看，企业缺乏用于创新突破的个人和团队。
（二）从外部环境看，企业管理的文化传承和文化融合遇到巨大阻碍
日本企业管理思想与日本的特殊国情紧密关联，当国际化融合日渐深入、国内劳动者发生剧烈代际变迁时，企业管理的文化传承和文化融合遇到巨大阻碍。
1.企业面临着很多短期无法调和的冲突和矛盾
日本企业管理思想的精髓之一是儒家思想，如“忠”“忍”、集体主义。企业要求员工将企业当家，尽职尽责，持续奉献并服从集体的决议和价值取向。而日本的新生代劳动者追求个性化和自由舒适的生活方式，对待工作的态度与其父辈截然不同。因此，当代日本企业的经营管理面临着很多短期无法调和的冲突和矛盾。
2.企业无法高效地应对海外市场变化
尽管日本企业在经营中融合了大量的西方科学思想，但是在决策和人力资源管理等方面还是以特色儒家企业管理思想为主，在海外业务经营中本土主义和集体主义色彩浓厚，导致分支机构和业务无法深入本地化。这导致了当海外市场发生变化时，日本企业无法高效科学地应对。
3.企业过于保守和坚持，忽视以人为本和员工个性化的需求
日本企业员工的晋升主要考察资历,并且倾向于本国员工，这种人力资源管理思想来源于“企业为家”的理念。而国际劳动力市场以契约精神为主流，劳资双方在劳动合同基础上建立平等自由的雇佣关系。人力资源管理以绩效考核为核心，资历为辅，一切以绩效和贡献说话。例如，我国的华为公司的生产和供应链管理吸收了大量的日本企业管理经验，但在人力资源管理方面却充分贯彻绩效管理和灰度管理思想，既灵活地适应了各国人力资源市场和人文环境，同时也保证了产品质量和经营效率。而日本企业过于保守和坚持，忽视了以人为本和员工个性化的需求，因此海外业务发展缺乏活力。
四、日本企业管理思想对我国企业管理的启示
日本企业的管理思想中具有儒家思想的精华，同时也具有西方现代企业管理手段。从日本企业国际化发展的经验中，我国企业要善于吸收精华，并结合自身经营条件和环境，创新地应用。
（一）“工匠精神”值得我国企业学习
我国已进入转型升级的发展期，“工匠精神”能够指导企业提升产品品质管理的能力，促进企业产品或服务品质的提升。无论是国内消费升级还是国际产业分工格局变化，我国企业都必须走高品质和品牌化的发展路线。无论企业大小、无论产品是否复杂，甚至是做单品的创业企业，一旦确定产品的定位，就应将产品的品质做精做细。例如，智能家居行业，尽管说智能化程度不高或价格居高不下，但是就产品可靠性本身也无法满足大规模商用的要求。大量的智能化产品多而不精，最基本的智能化功能都无法确定可靠。因此，我国企业需要对自己的产品负责、对消费者负责，而不要一味玩转资本游戏或噱头。
（二）注重业务模块多样化和本地化
我国企业在参与国际化竞争过程中，应针对不同的市场和消费人群打造层次分明的产品和服务，但必须确保各类产品在定位和定价上与品质能够匹配，并具有独特之处。
组织架构和业务运营应充分本地化，通过联合管理或股权管理等方式进行控制。
给予本地员工发展空间，充分激发员工的积极性和创造力。
未来科技发展还将对各个行业的生产组织、流通消费产生更深入的影响，企业核心竞争力的生命周期也将大大缩短，因此企业要紧跟市场需求变化，对发展趋势能够及时预判并能够实现竞争力战略的及时调整。
企业应围绕核心业务，在不改变企业定位的前提下，应适当培养关联性较强且符合市场发展趋势的产品或业务。通过不同业务模块的尝试，能够为迎接新机遇埋下伏笔，同时也能够获得意想不到的收获。
（三）充分挖掘柔性生产的价值
未来的制造业将实现智能化和柔性化生产，知识和技能充分共享，品质和效率管理由智能化系统负责。因此，企业之间的竞争主要体现在基于市场需求的创新和服务，而大量标准化的制造工作能够外包给专业的企业或团队处理。通过柔性化生产，企业经营管理的中心聚焦于研发、品质、服务和战略管理，从而摆脱大量生产固定资产投入的困扰，有利于战略调整和业务转型。
日本企业对核心竞争力和产品品质的僵化管理，无法适应未来的生产方式，但对品质和效率的极致追求永远不会过时。专业制造企业需要对工艺和效率管理精益求精，研发型、销售型、平台型企业对品质和供应链的管控也需要高标准。例如，“小米”对旗下的生态企业实施统一品质管理，就很好地维护了“小米”品牌的形象。
