企业的生命周期从未像现在这样短暂。数字化颠覆正变得愈发强烈，不再仅仅表现为数字化企业对传统企业的颠覆，而在纯数字化企业之间这种情况也时有发生：比如HomeAway正在成为Airbnb的强劲对手，而苹果音乐正在蚕食Spotify的流媒体音乐服务。科技巨头如谷歌、苹果、脸书和亚马逊是数字化的引领者，同时也在设立数字化的新标准。
为了理解领先企业如何应对当前市场的变化和不确定性，BCG与IBM以及电子商务组织（Electronic Business Group，法国一家领先智库）合作，针对数字化转型的课题采访了70家B2C企业的高管（其中包括60家传统企业和10家纯数字化企业）。
调查的结果让人震惊。受访企业的高管纷纷表示，新的入侵者不断涌现，而数字化转型是企业存活的唯一之道。尽管很多企业都在为数字化做好准备而重组其治理架构，但在实现规模化敏捷、利用开放创新和招募数字化人才方面仍有很大的改善空间（参阅图1）。
当前企业的处境
现在所有的行业都受到数字化的冲击，但是企业的应对之法各不相同，这取决于新进入者给它们各自带来多大的压力，以及数字化对其所在行业的影响程度（参阅图2）。在某些行业，比如酒店、零售和旅**业，由于数字化初创公司在风险投资的资金支持下大量涌入，因此竞争相当激烈。而在银行和保险行业，由于某种程度上受到法律壁垒的保护，新进入者很难发展壮大，现有企业还可以采用防守打法。但是这些银行还是受到了金融科技企业带来的极大冲击，尤其是在支付领域。而在奢侈品和消费品领域，新进入者给现有企业带来了严峻挑战。在没有法律门槛保护的情况下，企业不得不快速适应新的竞争环境。多数现有企业的应对方法是定期四处搜寻新技术和专利，在入侵者变得太危险之前就将其收购。联合利华10亿美元收购美元剃须俱乐部（Dollar Sh**e Club）就是实施这一战略的突出案例。
在所有的行业当中，数字化转型由于以下五个趋势的作用而变得愈加紧迫：
消费者行为的演进。新进入的数字化企业正在改变消费者的预期。在所有线上交易中，消费者想要简单、快速和便捷的消费体验，而多数消费者对其在线体验并不满意。企业需要改变客户参与模式，在各个渠道之间实现无缝转换，并提供便捷的移动服务，实时解决问题。
技术跃迁。科技不断提高连接性和移动性，云服务、人工智能和物联网正在帮助企业提高各业务环节的效率，包括数字营销、产品制造、研发和供应链等。
数据爆炸。在数字化渠道中产生的数据量和多样性都在不断增加，给企业带来了有价值的市场洞察，能够为实时的数据驱动的决策提供参考，并提高用户针对性。
法律因素。在一些行业，法律法规降低了对新进入者的准入门槛，限制了现有企业的竞争力。与之相反，能够阻挡新进入者的法律法规就能保护现有企业。新的法律还可以极大地激励创新。比如在汽车行业，更严格的排放标准推动了企业对混合动力和电动汽车的投资。
定价改变。很多初创企业都专注在迅速扩大市场占有率而非盈利，这给现有企业带来了很大的利润压力。在此情况下，对于企业来说，减少成本、提高效率和发掘新的创收途径，比以往任何时候都更为重要。
在上述诸多因素的作用下，企业需要坚定地进行数字化转型。一些企业已经开始行动：在我们走访的高管中，有超过70%表示已经任命了首席数字官，以密切留意市场中的颠覆性威胁和机会，并负责数字化优先的行动计划。60%以上的受访者表示其所在企业已经启动了初创企业孵化器，并有45%的受访企业已经投资了新企业。无论如何，企业还可以有更多的作为。
数字化转型的方向
企业若想全面从数字化转型中受益，需要推行五大基本战略。
驾驭数据的力量
在智能手机应用软件、网页浏览、社交媒体信息和各类客户交易中，大量数据源源不断地产生，企业也获得了驾驭大数据力量的巨大机会。但是这些数据需要通过有效的存储和管理，从而产生准确的预测模型和有意义的消费者洞察。企业数据仓库，通常被叫做“数据池”，可以把不同来源的数据汇集到单一的数据库中，并且能够整合数据用来支持企业的决策、研究和创新。
企业还需要聘用适合的数据人才，比如数据科学家，在数据分析上占据优势，并为企业带来有形价值。举例来说，法国安盛这一跨国保险集团，雇佣了约60个数据科学家，来支持数据驱动创新并同时响应各子公司的技术需求。数据团队还负责在企业中引入数据优先的文化，确保在所有的业务板块中数据都能够得到开发和利用。
重新定义消费者旅程
当下消费者的行为正变得比以往都要复杂。今天的消费者更加习惯于7×24小时服务，并在不同平台和设备之间无缝互动，且对于服务延时和切换的容忍度非常有限。为了满足这些需求，所有企业，不管是B2C、B2B还是B2B2C，都需要把最终用户放在企业战略的首位。这意味着企业要跟踪消费者旅程，发现消费者的痛点、开发产品原型，并测试解决方案。采取这样的“订制化设计思维”方法可以让企业提供更好的用户体验。以Crédit Agricole银行为例，该银行开发了服务客户的多渠道模式，可以流畅地在线上和线下渠道进行转换。和客户的初次接触几乎100%在移动端完成，配备了平板电脑的银行职员可以定期亲自前往客户现场进行拜访。正确采用上述方法的企业可以发现自己将拥有一大批忠实的客户。
打造企业全面的数字化能力
数字化绝不是企业的附加功能，而是核心业务的根本性转变，并需要覆盖多个职能部门：物流、供应链、运营和后台。企业可以模仿生产流程创造出数字化的工厂。这样的效仿可以用于优化工厂布局，识别并改进生产流程的缺陷，以及改进产品质量。而且基于云技术的解决方案、应用程序接口（API）以及敏捷运营等都可以用来提升灵活性并加速产品上市时间。企业还需要搭建新的数字平台并和原有系统进行整合以便管理IT部门。以国际石油和汽油公司Total为例，公司成立了数字IT团队并采用“快速且灵活”的组织架构来管理IT交付和原型开发，而原有的IT团队则负责将移动应用融入到核心的企业资源规划管理系统（ERP）中。
转变治理并探索协作模式
为了达到数字化所需的速度，企业需要采用新的工作方式和方法。跨部门团队共同合作来讨论新的想法、进行原型开发，实施A/B轮测试，并根据用户反馈进行改进。这也意味着企业采取新的治理模式，给予团队更多的自主权。企业管理者需要设定全球目标和战略目标（比如到2020年在线业务达到更高的占比），而各地的团队则享有运营的自由度，保证以最优的速度为企业目标做出贡献。在某些情况下，企业可能想要跳过数字化转型，直接和数字化企业建立合作关系。比如跨国食品企业达能，创建了一个数字委员会——包括首席数据官、首席信息官和首席人力官，并和执行委员会协同工作。这个委员会负责制定整体目标，并允许各本地团队开发自己的内容。
强化创新能力
企业的数字化转型需要从三个维度进行：转变核心业务并提高数字化水平；重组业务结构从而令其更加敏捷灵活；探寻突破性创新的新渠道。想要在此三个方面取得进展，企业需要通过开放式创新、孵化器、创新中心和企业投资基金等渠道来发现新的机会。很多企业已经成功任命或聘用首席颠覆官，在驱动转型的同时，保护业务不受新兴数字企业的冲击。全球领先的饮品企业Diageo，掌握了很多的创新能力，包括敏捷流程、原型开发，以及在18个月内实现新产品量产等，同时其投资基金也密切监测初创企业群体，并加速并购。
数字化、自动化、物联网和其它前沿科技正在快速地改变全球经济的面貌，不能够随之进化的企业将危机四伏。数字化入侵者正瞄准现有企业利润率最高的业务，切断后者与消费者的联系，夺走它们的利润中心，只留下成本更高和附加值更低的业务（如：银行的支付处理业务）。对于那些太晚开始培养数字能力的企业来说，这样的淘汰是很无情的。如果CEO们能够用上述的五大战略武装他们所在的企业，并推动数字化转型，将会有机会改写其企业在数字化时代的命运。
