编者按/2017年3月，上海。来自日本的百年名企夏普，在更换门庭以后首次对外发声。较之以往，夏普显得异常低调，不过还是引发了业界的广泛关注。
这家以消费电子起家的企业，曾经金袍加身，身上贴满了诸如“液晶之父”“净离子群技术鼻祖”等标签。在和同类的企业竞争中，夏普俨然算得上颇具优势的种子选手。然而龟兔赛跑，尽管其身上的标签还没有褪色，其最大股东已经发生变化，富士康成了夏普的东家。如今，夏普的身上最大的标签也成了“POWERED BY FOCCONN”（动力来自富士康的宣传词）。
夏普被代工起家的富士康掌控，对于自尊心和品牌意识极强的日本人而言，还是让日本商界颇感心痛。在日本，目前品牌被收购方掌控的案例还不算太多。但在全球经济浪潮侵袭之下，未来日系品牌的全球流动和整合将蔚然成风。本期商业案例重点分析优等生夏普为何错失数次机会，以及未来夏普的机会所在。
收购
城下之盟后的夏普
2017年3月下旬，富士康入主后夏普的首场大型发布会正在排练之中，工作人员正在交流沟通传播方案的细节。日本文化中倡导的仪式感在大型活动中可见一斑。员工服装整齐化一为黑色正装，与外界明显区分。但看得出，黑色正装的工作人员中已经被明显分为三类：中国内地人、中国台湾人、日本人。从沟通的场景来看，沟通决策更多由中国台湾人主导，中国内地人和日本人在聆听，日本的礼节在沟通中则表现得更加充分。
夏普首次对外呈现转型思路和阶段成果，切口选择了强势业务板块，这就是健康家电业务，其搭载了净离子群的空气净化器和冰箱等先进技术，较之以前的产品，技术又进行了升级。
在富士康入主之后，夏普的业务板块的规划、产业投资方向的独立性有没有发生变化一直是外界关心的焦点。夏普方面称，目前夏普“在计划的制订和投资方向方面将保持独立性运营。夏普本社将从过去的电子元器件和商品单品的独立系统的商业模式向具备软件、服务、智能家居、智能办公等具有高附加值的商业模式转变”。
不过富士康不扮演也并不是单单财务投资人的角色。夏普方面在给《中国经营报》记者的回复中称，“在鸿海集团出资前和出资后，在经营体制以及组织架构和人事方面有些变更。在战略架构和产品营销方面，两家公司开展了合作共同推进。”据了解，夏普最高决策位（夏普株式会社代表取缔役社长）已于2016年8月由戴正吴担任。戴正吴是台湾鸿海精密工业公司副总裁。在鸿海是仅次于郭台铭董事长的二把手，是鸿海在收购夏普后可以指定后者三分之二的董事，预计将派出包括戴正吴在内的数人出任夏普董事。
在资源、产品、人员架构方面调整的细节，鸿海CMO袁学智在接受采访时表示：“富士康加入之后，拿出了资源来帮助夏普进行发展。今年将更多侧重传播资源方面的投入，比如与春晚、元宵晚会以及和湖南电视台晚会的合作，同时另一个重磅的传播资源就是与《歌手》节目的合作。”
谈及产品策略时，袁学智坦言，收购夏普之后，夏普生产和销售环节中不断暴露出效率低下的特点。富士康擅长在整个生产链条里面做成本控制，富士康对夏普进行调整。而对于管理风格，袁学智则认为这是一个新的挑战，目前夏普内部结构的调整、员工和组织的优化等，都需要进一步改进。
衰落
不得不接受鸿海的收购方案
如今“鸿海流”一词频繁被媒体引用，用于形容郭台铭的管理方式、行事作风以及征战全球的企图心。而日本当地媒体也有借此警醒日本产业界的意味。夏普之失为何让日本商界耿耿于怀，夏普究竟错过了什么？
2016年8月，日本夏普公司正式接受了来自鸿海精密集团3888亿日元的注资，成立于1912年的夏普，在百年之后，第一大股东变为中国台湾企业。
这场旷日持久的收购可以追溯到2012年。对夏普来说，这是一个关键意义上的年份，那一年夏普新总裁高桥兴三走马上任，不过接手的夏普却并不理想，2013年3月31日，夏普净销售额为24785.86亿日元，同比增长0.9%，净亏损5453.47亿日元。同比上一年亏损额进一步扩大。截至当时，2013年成为该公司有史以来业绩表现最糟糕的年度。
郭台铭意识到出手的机会来了。当时郭台铭和夏普达成初步共识，鸿海以每股550日元的价格收购夏普已经发行股份的9.9%，不过之后夏普的业绩大跌，谈判陷入僵局。夏普似乎已经进入了恶性循环，业绩一降再降，夏普2014年度出现2223亿日元的巨额赤字，陷入经营困境。2015年度赤字规模进一步扩大至2559亿日元。截至2016年3月底，夏普已是资不抵债。东京证券交易所6月23日还宣布，从2016年8月1日起，夏普从主板降格至中小板。
据北京外国语大学日本学研究中心副教授丁红卫向本报记者介绍，日本经济体制分为两个阶段：明治大正时代市场经济阶段和二战后以及高速经济增长时期的政府干预经济阶段。第二阶段形成的是日本式经营制度，在政府支持和引导下，主要交易银行与企业互相持股方式得以实现。“主要交易银行并不一定是大银行，而是与某企业同为一个集团或者有长期合作关系的银行”。丁红卫强调。
据了解，主要交易银行会为企业提供抵押估值数倍贷款，最高时甚至可拿到估值50倍的贷款。索尼就曾获得如此巨额的资助。
不过和索尼相比，夏普却没有那么好的运气。2016年1月，有消息称，日本政府支持的基金产业革新机构（简称INCJ）向夏普提出建议，愿意注资2000亿日元（约16.8亿美元）。如果投资顺利完成，那么INCJ将控制夏普大部分股份，不过夏普却未获得此笔注资。复盘当时的收购情景，夏普方面认为：“接受鸿海的出资是最佳的选择。”据日本企业（中国）研究院执行院长陈言介绍，实际上夏普当时已经数次接受日本主要银行的“接济”，但夏普的经营状况很难在规定期限还款，加之夏普的半导体显示产业需要源源不断的资金支持，有技术但不能投资，也不能再从银行借到更多的资金，夏普不接受鸿海的收购方案就只有破产一条路。
原因
持久的创新体制未能在日本生根
倒推30年，日本依靠出口维持经济的发展。夏普和松下、索尼一样，出口业务在整个公司业务中的占比也不容小觑。但1985年的广场协定后，日元急速升值，出口为导向的日本经济模式发生变化。北京高盛吉狮文化传播公司首席顾问马俊颖认为，和日立、三菱等产业链条极为庞杂的产业帝国相比，夏普产业版块主要分布在家电和光伏产业领域。夏普的产业与国计民生的关系并不大，日本社会需要的家电需求量有限。在出口模式变化之下，援助成本也高得惊人，所以日本政府的支持力度不足或者不够积极，夏普也只好被外姓人控制。
此外，日本企业流于表面的变化使之错失了第三次工业革命来临。日本著名经济学教授池田信夫在其著作《失去的二十年》一书介绍，以1990年为分界点，日本经济发生了急剧转换。随着泡沫经济的破灭，日本企业萎靡不振。日本企业未能赶上IT革命，所谓的IT革命实际上就是经济结构调整后的结果，但日本企业只模仿了结果而没有实现产业结构的调整，持久的创新体制未能在日本生根。日本信息通信服务业的劳动生产率的增长率一直徘徊在2%左右。在个人电脑和通信领域，中国台湾和韩国的成绩远比日本出色，在ICT（信息通信技术）产业上，制造业的那种出口立国模式彻底失效。在IT革命浪潮之中，夏普的变化可以说也是表面上的，夏普未能向后起之秀三星一样，在企业内部建立起真正的产业闭环。
此外，在半导体产业占绝对优势的夏普，错失了最为关键的中国市场。众所众知，中国是半导体显示产业最重要的下游市场，然而早就在中国布局6代线的夏普却未能出线，反倒是两家韩国企业胜出。一位不愿具名的资深行业人士指出。当时情境之下，坐拥先进技术专利的夏普话语权十足。因此和中国政府不断博弈，夏普要求苛刻，要求中国政府须出资380亿元购买前者生产设备，夏普才愿意在中国建设面板生产线，中国政府最终未能答应夏普这一要求。
夏普输了这场博弈。之后面板关税开始上调。面板关税上调后，进口面板的成本优势基本丧失，随着韩系合资面板项目的陆续投产，夏普的优势更是微弱。
马俊颖认为，夏普错失中国半导体显示市场和日本企业惯常的保守心态有关系。一方面对于自身的技术过于自信，对相关合作方给出的条件过于苛刻。和松下发展等离子产业类似，在液晶和等离子产业平分秋色之际，松下不愿意公开技术专利，“限流”下游供货。松下的做法导致等离子产业高处不胜寒，寥寥的拥趸无法为该产业提供源源不断的动力。
商誉
夏普留下了什么
尽管和产业界有过无数次错失，但夏普和鸿海的最终没有错失掉。郭台铭对夏普不离不弃，吸引郭台铭的首当其冲的就是显示屏。富士康常年为苹果代工，他深谙显示屏是手机中的最主要零部件，而夏普正是苹果手机显示屏最主要的供应商。为摆脱对低利润代工业务的依赖，实现从代工企业向品牌企业的转型，抓住夏普是不可多得的机会。
夏普被业界称为“液晶鼻祖”。夏普的液晶生产线覆盖4.5代、6代、8代、和10代线。其中4.5代和6代主要为苹果供应小尺寸面板，8代面板生产线采用的是夏普独有的IGZO技术，是夏普引以为傲的独家专利技术。夏普一直以10代线为荣，在2015年之前，此条位于日本的10代线是全世界唯一一条10代线。
目前，鸿海旗下的富士康是苹果全球最大工厂，主要代工苹果手机的外壳和集成电路的电子板，但从未涉猎手机较为重要的液晶屏。而夏普在OLED技术和资源储备上优势突出，拥有从4代线到10代线的全面布局。“鸿海通过收购夏普，可以从组装、核心零部件延展至产业链上游的面板，打造一体化的全供应链格局，有效保障手机厂商一站式原料采购和工艺制作等。”第一手机界研究院院长孙燕飙表示，一方面，鸿海在抢占苹果OLED屏幕手机订单上将更具主动性和话语权；另一方面，鸿海极具性价比的全产业链结构对于正在崛起的中国智能手机军团来说，也极具吸引力。
除此之外，夏普的白电技术也从2011开始重焕生机。为了弥补彩电业务亏空，夏普的净离子群技术被应用在空气净化器、冰箱等产品中。在日本新干线中搭载了净离子群技术，而在中国市场，借“雾霾经济”夏普的空气净化器也一炮走红。
2012年，富士康董事长郭台铭个人投资了夏普设在在日本的一家工厂。自那之后，该工厂已经实现了盈利。郭台铭知道夏普尽管财务捉襟见肘，但仍然有利可图。因此富士康希望与夏普有更密切的合作。
此外，日本企业的商誉价值更是不容小觑。商誉的本质是包括品牌、团队在内等，主要指的是企业未来的发展潜力，收购方因此愿意支付的溢价部分。近年来受资本困扰的日资企业的商誉价值非常高，陈言认为，夏普品牌具有上万亿日元的品牌价值，中国内地和台湾企业都希望将其纳入囊中。一位之前主导东芝白电业务收购的中国白电企业高管告诉记者，日本企业技术过硬，品牌商誉价值可观，是非常理想的海外收购标的，但囿于日本政府的政策限制，中国内地企业并不能成功收购。
这一说法也得到了佐证，日前有消息称中国内地和台湾的企业希望接手处于经营重组期的东芝半导体业务。不过日本政府考虑依据《外汇及外国贸易法》建议停止交易或重新考虑，并已开始对此展开探讨。陈言介绍，此举旨一方面为了防止技术流失，另一方面也有安全考虑和历史因素。但也从一个侧面说明了日本企业皇帝的女儿不愁嫁，产业价值非常可观。
磨合
囚徒困境中的虐恋
收购并非万用灵药，磨合才刚刚开始。“鸿夏恋”从一开始就波折四起，被业界称为“虐恋”。
日本企业品牌意识强，对代工一度嗤之以鼻，老一辈的日本民众都不太能接受这项收购案。不过一分钱压倒英雄汉，何况是已经资不抵债的夏普，退而求其次不能让老夏普人心服口服。日资希望台湾人只是投资人，不参与经营；但郭台铭的手臂长得惊人。
实际上，和夏普签订城下之盟，郭台铭表现的一直很强势。早在2012年3月双方就签订了合作契约，不过随后进展缓慢。富士康的老板郭台铭曾经表示：“我被夏普骗了。”当时郭台铭前往日本与夏普高层协商，在短短一周的时间内迅速增持了约9.9%的夏普股份，成为其最大的股东。不过随后风云突变，夏普的股价在短时间内下跌了一倍有余，而夏普方面仍然要求郭台铭按照原价收购夏普其余的股份。
对于夏普的管理层，郭台铭显然十分不满，据《日本经济新闻》报道，2012年8月底，在位于大阪的堺工厂特别接待室里，郭台铭发飙怒吼：“你们日本人，为什么要花这么长的时间来决定一件事？我最后再说一遍，接不接受我的要求，最好赶快考虑清楚。”说完便拂袖而去。彼时，“夏普公司总裁奥田隆司及其他高管就像被老师训斥的小学生一样低着头。”2015年郭台铭更是要求“以夏普社长高桥兴三为代表的管理层全部要下台”。
日本企业内部奉行年功序列制，年功序列工资制是日本企业的传统工资制度，是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。
日本企业员工收入极为稳定，对企业忠诚度极高。不过据夏普日本公关部方面向本报记者介绍，目前夏普“以奖罚分明为主要准则，推进各类制度的替换”。
“一方面貌恭而心不服，另一方面年功序列制的改革，会造成员工心态的变化。老夏普人更多考虑的不是与企业共兴衰，而是在囚徒困境中试图谋求自己的利益最大化，两方的博弈不断。”一位夏普在职员工介绍。
不过戴正吴试图成为润滑剂，2015年8月，夏普决定所有人员减薪2%。2016年9月下旬上任后，戴正吴在走马上任后开始废除该决定，员工的薪水回到了正常状态。2016年第三季度,夏普总共获得42亿日元的净利润，实现了扭亏。但目前中国的半导体显示产业后劲十足，夏普是否能够实现持续盈利，对戴正吴是巨大的考验。
观察
日本企业需打破终身雇佣制
和欧美企业高层相比，日本多数企业高管履历简单，跳槽的经历并不是很多。而对于基层员工，从一而终的更是屡见不鲜。日本的年终序列制源于二战时的战时经济，年功序列制在刀耕火种的年代尤为适用。当时劳动生产力低下，不论在企业还是商社，技术和能力需要时间的不断积累。不过随着生产力的提升，切换到机械时代、IT时代，技术水准的提升并不单单依靠时间。
时移世易，曾经起到挽留社员、减少人事流动的年终序列制已经暴露出局限性。法国18世纪伟大的思想启蒙家卢梭曾提到“奴隶在牢笼中失去了一切，连逃脱的欲望都没有了”这句话形象地描写了年功序列制对于日本制造业的伤害。类似铁饭碗的年功序列制抹杀了企业员工创新的积极性。和夏普一样坐拥技术专利的日本制造企业不在少数。然而在数次产业变革中均未抓住机会，人才的流动带来创新的红利更是无从谈起。恢复日本企业的创新活力，需从废除日式雇佣制度开始。
封闭和一成不变的环境，同样增加了企业的保守意识。回望日本企业最近十年，不管是松下将等离子技术扼杀在襁褓之中，还是夏普高世代龟兔赛跑，都说明极端封闭的环境无益于创新。
夏普与富士康的结合不啻于一次重生。新生后成长环境也并不很有利于创新。美国《商业周刊》在评论富士康的成功时提到，富士康经营模式是其成功的关键因素之一。富士康的生产项目相当广，包括零组件及其成品，由于本身生产零组件，富士康不需要太多的供货商，也能够降低成本。
然而这样的经营模式对于自主品牌的企业来说，却无法完全复制。对于尚未与前沿科技脱轨，在资金支持下仍然有创新可能的夏普而言不仅应只限于产业版块的暂时性盈利，更应放眼长远，进行未来技术的储备。新夏普需在雇用制和激励机制上进行创新，为创新提供积极的外部环境。
