在中国乃至全球数字化进程，大家观察到有三大类的产业，从改革开放开始发生了翻天覆地的变化。第一个是通信产业数字化，第二个是服务类产业，第三个是近阶段的实体产业。
1、信息数字化时代，产业结构学派
从1990年到2010年，通信产业发展非常迅速，高速的增长更加强调按部就班的从战略到执行体系。运营商如中国移动、中国电信、中国联通等通过建网，运维，经营，业务发放等都过得都很好，设备商像思科、爱立信、华为等也都在围绕客户需求和场景不断的构建自己的产品和解决方案体系。在这个年代中，大家都在探讨构建技术壁垒或产品壁垒，不断的挖掘可以复制的经验曲线向水平或垂直领域延伸，探讨在所在的产品或领域里形成规模效应。在行业里和学术上，大家称之为产业结构学派，主要的模式就是构建一个核心竞争力，然后垄断大的客户和大区域的市场。这就是1990年到2010年惯用的一种产业经济法则。
2、服务产业数字化时代，互联网+跨界
从2005年开始，服务产业基于互联网+的行业开始蓬勃发展，在改变我们的衣食住行的方式，像O2O，数字化交易等，现在这股浪潮正在顶峰时期，预计到2025年达到平稳。国内，以百度、阿里、腾讯为首，在高调地引领这个行业。在互联网时代，强调抢夺入口和用户，强调动态能力和资源整合能力，构建平台，共享经济和跨界是主流的模式。尤其是跨界，是这个时代的一个典型的标志。
3、实体产业数字化，智能+生态
随着数字化进程的影响，摩尔定律、香农定理在不断推进技术创新，产业时代也进入了深水区。在这个时代中，我们称之为“联接的力量”，把交易链条缩短，产业信息变得更加透明，但同时出现了乱想，掀起了日趋动荡的趋势，即“城头变幻大王旗”。以及共享经济和金融互联网出现了一些寅吃卯粮的故事。好的地方就驱动了资源的优化配置，不好的地方是忘记了产品的本质是做价值创造。
2017年开始，预计到未来的三十年，应该说是实体经济产业的高度发展的时期。我们也看到了未来智能社会的到来，这个智能社会就是各种人工智能，各种大数据的挖掘分析后，然后各种智能机器去替代人的趋势，产业边界更加模糊。跨界合作、价值共创就会成为一种潮流，供应与消费侧融合；比如用户参与开发设计，有DIY的需求，产品有社会品牌意识，而实体企业为了发展往往很难逃脱规模效应。于是生态经营成为了实体产业发展的一种很好的选择。
二、工业四大国的实体产业位置
现在看世界工业格局，有四个大的体系，即美国、日本、欧洲还有中国。竞争焦点在新供给体系，创新是大家都在关注的一个价值点。
在美国，最有优势的是创新意识，理念和机制，但是在实体制造领域，特朗普政府上台之前，其实是在逐渐海外化，但它仍然是信息时代的王者，像谷歌这些企业都在美国，全球创新的引擎。
日本在数码电子领域和轻工业领域一直以来做得都是非常好的，材料科学也非常厉害，但是很有意思的是它在互联网时代上，对比前两个行业是稍显落后的，导致很多数码时代的企业，在互联网到来后，并没有很好的跟进。
对德国来说，工业一直做得非常出色，尤其是德国的自动化制造、瑞士的钟表等，非常有工匠精神，工业自动化一直是世界的标杆，所以工业品牌比较高端。
中国在行业里面被称之为“世界工厂”，有着最全的工业制造体系，发展一直非常迅速。在今天这个互联网+时代，其实中国是无法再做follow了，一直被潮流推着往前走，得进入无人区。很多地方得和原来传统的、优秀的国家和经济体进行正面竞争，中国这部分的改革基本红利、人口红利，资本红利和科技红利一直在推进着往前发展。
经济体的核心竞争力构建，归根到底得靠整个企业群体的发展。企业的发展关键要看竞争力和利润从何而来。中、美、欧、日，四大核心经济体，各有所长，企业的发展，决定了未来全球一体化的Leader。企业如何持续构建竞争力和盈利，当今最热的两个主题就是核心竞争力与生态经营。
三、产品核心竞争力的本质是什么？
我们常说，企业的增长不能是无效的增长。那么，什么是有效的增长？就是市场份额扩大的同时，是有利润的增长，而且在有利润的情况下，同时还有健康的现金流，这个我们称之为企业有效的增长。相当长时间内，核心竞争力一直是企业增强所在行业地位、获取和控制资源、提高利润的一种手段。当然也是我们当前很多企业在做垂直整合产业链的时候惯用的一种路径，大家都在不断地在调动一切力量，修炼自己的内功，构建核心竞争力。
我认为企业核心竞争力构建的三个驱动要素：价值驱动，客户导向和人才布局。
1、价值驱动，围绕价值创造，价值评价，价值分配，不断良性循环
核心竞争力的内在动力，我认为是价值驱动。企业存在的本质，在于做价值创造。个人也好，技术也好，产品也好，组织流程和体系架构，其实都是为了创造价值而生的，这是企业存在的源头，也是现在企业发展和增长的主要动力。价值创造出来以后，后面会有一个评价和再分配的过程，无论是对股东，员工还是供应伙伴。
很多企业为什么会建各种各样的人力资源体系、分配、责任结果？都是为了做评价和分配。价值分配是非常有艺术的，很多企业做得很好，是因为他懂得不单会树梦想，而且懂得分蛋糕。也就是构建出一个付出和回报平衡、公平的一个机制，同时通过分享，加强了归属感和对未来的回报机制的一种稳固。让人才和组织可以基于这种机制，更加聚焦如何实现价值创造。所以，这种价值创造、价值评价、还有价值分配体系，让整个企业不断地源源往前发展，也是人才为什么会不断付出超越自己能力的一种激励，也是使命感的源泉。
2、客户导向，聚焦客户导向，激发组织活力
第二是客户的导向，准确来说是通过不断地为客户服务的过程，由流程和规则驱动实现价值创造。通过为客户服务这种导向，对企业是永远正确的牵引，不会因为创始个人、管理团队或者企业的员工，情绪化或者心态等相关的问题干扰了企业的战略执行。同时，围绕客户做服务、做价值创造这种界面可以激发组织的活力，杜绝企业、组织、员工出现“脸向着领导、屁股向着客户”的情况，而且会在组织化结构体系中，能保持目标清晰，高效运作，打消部门墙。
3、人才布局，围绕人才构建组织、生产资料和业务模型
第三，也是我认为最重要的，叫人才布局。工业革命开始以后，资本在整个工业革命过程中发挥了巨大的力量。以前是资本雇佣人才，雇用一切的生产力单元，包括生产资料等，现在是围绕人才去构建生产力、生产资料，构建实现价值创造的一切资源。人才是一切的轴，获得有价值的人才，企业发展更加稳健和可持续。
梯队构建方面，一要从基层打胜仗的队伍中去提拔，多维度地锻炼队伍，在打胜仗和硬仗的团队提拔干部。二要在组织顶端去引入业界行业里最优秀的人，让他们来带领无人区的前行，当然组织在行业引入资源（人才）的时候，文化包容度和给予发挥的空间还有团队的支撑是非常重要的。
有了刚才以上的三点，价值驱动、客户导向和人才布局，剩下的其实需要的是时间的考验，需要的是不断地去聚焦，还需要整个管理团队、创始人，持续地去经营业务单元，这就是百年老店构建核心竞争力长盛不衰的核心体系。随着现在互联网+的文化不断往前扩展，构建一些更加贴近客户的服务单元（包括研发、市场体系、权力下放等），都是一种新的模式。
四、为什么要做生态经营？
随着产业边界的逐渐模糊，任何一家企业在核心竞争力上变得非常单一，也比较刚性。互联网公司是整合能力非常强，但是因为分散性，使得自主研发、聚焦创新这部分受到了一些影响，容易受机会主义左右。传统互联网公司如果想长期稳定地取得行业地位，往往选择在集成、运营、投资商或某一个产业分层中做主角，然后调动和聚合某个层面的资源，才可能构建一个相对可面向未来、稳定的体系。
如果只聚焦做研发和创新的产品型企业，是不是以后不需要去开展生态？其实对产品、解决方案或服务、综合实力强的企业来说，也会受限于参与的行业比较单一，在未来在跨界融合的机会出现的时候，没有办法完全整合传统自己的产业链。比如工业领域的大鳄，想进入其他像汽车行业市场，但因为其传统体量比较大，都想要大增长，高的行业地位，怎么办呢？不可能这个行业的人先杀死，把行业做小，未来企业肉搏的残酷性会加剧，而且肉搏过程行业环境一定进一步恶化，比如光伏。这时候，就要学会和别人一起做大蛋糕，学会交朋友，学会共享和分享。
同时，当前的产业结构其实不稳定。任何一个新增的市场，产业结构都不稳定，那么任何其中一家具有传统优势的企业，在当前的新产业里是很容易被颠覆的。一方面，用户和客户，包括代理商，其实都不满足于单一的产品形态和单一的产品功能。另一方面，由于行业的跨界产生了竞争的不确定性，在深度参与影响价值链。比如说，在很短的时间内，有时候会冒出一些在行业里大家从来没听说过的“黑马”，很多人说是搅局者，也有人说是行业的“鲶鱼”。今天人工智能技术和产业的发展给各行各业提了一个醒，是什么呢？阿尔法狗击败了李世石，大家都说是人工智能的胜利，但我更看到的是围棋界不懂围棋的算法工程师和大数据工程师构建的体系（或者说创造了一个物种），击败了天赋异禀并且勤奋刻苦的围棋高人。这个案例不仅是人工智能的胜利，更告诉了我们企业经营的道理：未来击败我们的，不一定是和我们对抗多年的竞争对手，很可能是横空出世、跨界联手的“野蛮人”。
五、传统企业的三种不可持续
行业跨界增加了竞争的不确定性，实体经济传统三种方式不可持续：组合做大，单点做精和区域存活。
组合做大:以前如果想把企业做大，要么做集成商，整合整个产业链，然后通过把产品细分、组合，形成一个组合的解决方案竞争力，还有一个比较受客户喜爱的品牌，以及简单的交互界面，然后从客户那里收回款项以后，再做相对公平的利润分配，这样可以把整个实体产业从小做到大。
单点做精：实体产业还有一种角色和定位就是做零部件产品，然后不断地做价值的创新，然后规模地降成本，通过抓住大客户，把市场的份额提升来获取规模利润。这种模式往往企业增长压力非常大，科技进展得相对缓慢，很难满足利润和增长需求，所以未来在这种模式下能生存的企业危机感和饥饿感会很强。
第三种，企业小富即安。开个饭店，搞个连锁……刚开始创业的时候都想养活自己就ok了，但是当企业做大以后，企业家精神就不会这样满足了，当产生社会责任和员工效应以后，对整个企业的经营必须得往两条路走，要么往大里做，规模长，扩大做成百年老店，要么在某个单项领域中做得非常强，向无人区发展。
六、构建生态圈：分层组合、互补增值和聚变再生
未来的产业边界模糊，很多2C的生意，做成了2B。同时交易的环节逐渐地缩短，从消费端到工厂这个链条在缩短，但是产业的生态在逐渐地共生。比如现在的共享单车，除了摩拜以外，还有OFO、小鸣啊等品牌。其实在这些多样化的单车品牌上有一些零部件是同一家公司生产的，比如轮胎，所以在这个地方生态共生是一个很有意思的话题。
1、产业边界模糊，“平台共享+生态互集成”模式
在现在这个产业跨界比较大的模式里，传统行业和产品型的企业，要想进入原来自己不擅长的行业领域，往往会采用走渠道或者被集成，或者一种零部件的模式。那么在生态体系下，传统做部件产品的被集成，必须具备解决方案的视野，才可能形成差异化特征；还有一种是围绕核心部件把接口平台开放出来，让集成和运营商未来更简单构建产品。原来传统的被集成是从交易界面做的，现在未来要往生态界面和上下游合作伙伴一起联合做。
所以在这个模式下，如何把平台共享出去，让大家觉得这个平台不是属于平台公司的，是属于每一个参与开发，配置和使用其完成商业目的的伙伴企业，像淘宝、微信都是平台共享做得比较好的。
第二，在生态领域强调互相集成，即在互联网时代要“吃自己的狗粮”这种生态集成模式，把自己围绕核心做成实验样本，再开放给别人，也是生存得比较好的选择。交易的环节受到压缩以后，要做大市场，首先是要市场接受你，新的行业接受你，在这种理念里面，有一种文化被提出来，就是利他文化。就是你怎么帮助别人，你帮助到别人了，别人就欢迎你加入进来，这和传统企业搞竞争力，讲修身、讲利己、只关注自己发展的模式，视角就不一样。
利他精神，在古话里面是为“平天下”而生的，就是团结一切可以团结的力量，这里面有点江湖的味道。其实很关注外围生态、产业环境好不好，和你同行的队伍够不够壮大。所以在这种利他的产业模式里，“让听得见炮声的伙伴来决策”是一种新的运作模型，生态体系大家都是一个锅子里的，谁能听到炮声呢？有可能是我们企业，也有可能是我们的生态伙伴的企业。所以，生态伙伴在整个产业或者生态平台里是人人平等的，这样不以公司的体量来决定资源，利益分配的标准也是多样化或者动态的。谁能听得到炮声，谁就应该获得更得的资源；谁在整个战斗中贡献最大，谁获得的利益就会更多。
2、在生态视角下，企业应不断地增加生态圈内伙伴的分层组合、互补增值和聚变再生
生态视角下，我们必须构建一个相对稳定的结构，这个结构，我首先感觉是一个立体分层的结构。这个立体分层，我有三个小观点。
第一个观点，生态圈内，伙伴是通过分层组合来构建一个稳定的结构；第二个观点，生态圈内的伙伴应该是互补增值的；第三个观点呢，就是在这个生态圈了要构建一个聚变再生的能力。
分层组合后产品属性具备了差异化，划清了边界，少了纷争，然后构建一个相对稳定的产业稳态，一方面，可以使生态的功能更加丰富多元化，另一方面，更多资源可以应对用户多角度参与，在这种产业分层角度下，客户的社会属性就非常有意思了，比如莱卡和华为的客户都喜欢P10手机（摄像头是莱卡的，手机系统是华为的）。就相当于这个产业圈里，有很多人对产品的多样性产生了诉求，这个多样性需求，由产业链里很多的企业来一起共同打造的。
互补增值，说简单点就是用自己的特长来补齐伙伴的短板，参与对方的经营活动，让生态伙伴之间产生彼此依赖和相互扶持，来互相坚定信心，在某个产业上能持续投入，持续产生更加往前发展的核心竞争力。另一方面在互相嵌入合作过程中，也产生更多的组织连接力，更加紧密的，胜则举杯相庆，败则拼死相救。
聚变再生，聚合后企业产生蜕变的力量，这种力量能够帮助新生，能够创造出一种原来没有的模式，比如说原来是擅长做2B的企业，今天通过聚合生态伙伴以后，可能具备了一种2C的力量，可以是2C的产品研发，也可以是2C的一种渠道，那么整个生态在个体和集体，当前和未来利益之间的动态平衡和放大的能力，这个对于整个未来是很重要的聚变和再生。
不管是初创公司也好，伟大的平台公司也好，竞争优势与生态优势是相辅相成的：竞争优势是维系生态优势的基础，是可持续的原动力；生态优势是放大竞争优势的系统。
无论是先发展竞争优势，再借助其力量撬动生态优势，还是先发展生态优势，再借助其资源建立竞争优势，都是殊途同归。但是路径的选择与产业环境息息相关：当竞争环境异常激烈时，竞争优势的紧迫性会比较高；当产业融合与跨界合作兴起时，生态优势的重要性会特别明显，二者可以根据环境优化组合。
3、流行的竞争和生态的四象限图，（竞争，内部）个体与（生态，外部）群体，各企业的定位和所处位置不同
当前有一个非常流行的图，横坐标是生态优势，纵坐标是竞争优势，横坐标强调得更多的是群体，纵坐标讲究的是个体，在这个四维图里，分别用了老虎、蚂蚁、大熊猫、狼来代表四个象限的特征。在这四个象限中，每个企业存在的状况不一样，有的企业有先天的竞争力，自己的竞争力很强，有的企业受到政策的保护，有的企业朋友多，有的企业团结，但是不管怎么样，在当前产业融合和跨界合作非常兴起的时候，生态的优势的重要性就会非常明显。生态优势的背后的假定，不再是你输我赢，更强调怎么共同把市场做大，把产业做稳定，相对来说对未来形成分层组合，互补增值以及一种聚变再生的力量，共同打造一种你中有我，我中有你，所有的生态优势都可以为生态圈中的伙伴所用，更成为可以面向未来的利益共同体。
企业自从出现集团，乃至产业群后，管理的边界和外延也在变化。如孵化类的业务，权利下沉和班长的战争，这类管新理模式也让末端组织要去思考管理和经营外部生态。企业竞争力以后打造的不仅仅从传统的市场洞察，组合分析，产品构建，到后端的生命周期和客户满意度的维系，可能绝大多数的企业以后面临的还是要把如何去参与或者主导生态平台，如何通过被集成，互集成，构建生态圈。
全球智慧生命体在进化，人工智能和新物种的诞生数量惊人，未来资源更加多样和丰富，从过去的控制走向未来的聚合，竞争和生态双螺旋上升，通过这种模式，企业才有机会在变化中实现基业长青。
互动问答：制造业如何打造生态圈？
►蔡晓钢：核心竞争力是企业发展的原始点，生态协同是企业发展的大环境，他们之间如何形成一体化和协同发展？
高正贤：我想核心竞争力和生态在企业的管理层高度形成共识以后是可以互相协同的。
第一，我刚才讲的核心竞争力中有一个人才战略。把行业里最优秀的人才吸引进来以后，企业内部本身就具备了向其他企业合作的一种人才机制，这种人才机制可以往多个维度去向生态发展。比如说引进了营销人才，那么这个营销人才就可以向其他合作伙伴的生态中去寻找协同。
第二，构建核心竞争力要客户导向。会接触到很多发展的客户和变化的客户，比如说现在做信息化做得很好，就会在政府行业、轨道行业、其他交通行业等行业的信息化中去拓展。客户也是生态中很好的教练和同路人，大家交流多了以后，深入探讨多了以后，就可以在行业中做更多事情。在客户为中心的核心战略核心竞争力构建过程中，本身就已经在做一些生态上的事了。
第三，价值驱动。在打造核心竞争力的过程中，是需要很多供应商、支撑核心技术的或者在体系里的其他平台，这些平台原来是供应伙伴，未来会深度参与上下游环节。在产品核心竞争力构建过程中，现在自然而然成为参与生态的机制。至于怎么参与，参与的力度多大，有没有可以成为支持企业未来发展变化的力量，这是各个企业组织根据自身能力、发展先后顺序等内容来决定的。
►孙辉：请问传统的制造业如何打造生态圈？
高正贤：传统制造业打造生态圈有三个难点。
第一个难点是组织架构流程原来是围绕核心竞争力构建的，现在要想往生态去发展，会存在冲突和矛盾。这个冲突和矛盾在于企业有没有包容的理念，能让过去的成功、过去的经验不会去束缚发展一种新的模型、新的商业模式、新的组织能力模式，去应对经济发展的环境。这个我觉得是企业在发展过程中间容易产生对立面的，也会容易引发很多人才离开。
第二个难点是原来做传统生态型起家的企业，会发现它的成长和传统核心竞争力构建仿佛没有多大关系，因为行业里面有很多人可以补台，往往就会丧失自身的抓手、控制点（或者是能在行业里立得住脚跟的东西，代表作性质的东西）。可见只发展生态也不行，还是得自己有一些核心竞争力。这个竞争力不仅是产品，也有可能是构建了一个新的商业模式或者分享机制，这也是企业的核心竞争力。
从我们深度参与的行业去看，因为全连接世界的到来，把地球上的经济体、政治体还有各种组织连接在一起了。这种连接不仅是同一种族同一观点的连接，也把不同种族不同观点也连接在了一起。这种连接是立体型的连接。正因为这种模式，绝大多数原来碎片化的行业、隔离的行业，现在必须得粘在一起。谁的粘合力最强，谁的吸引力最强，谁能在生态中创造最大价值……对未来来说，是最有价值的。
第三个难点也是我个人认为最难的一个点是传统制造业如何在不断的自我颠覆中永生。自我颠覆的过程中，一方面，还是得找到抓手；另外一方面，原来有很多成功的历史，现阶段因为时代的发展，有可能得把一些东西分享给别人。因为进了不同的行业，在A行业中可能是霸主地位，在B行业中可能唱的是配角，所以在这个过程中，要把身份、定位和角色转化过来。
那么，具体怎么打造生态圈呢？
首先，生态圈可以先从供应伙伴开始做起。供应商合作伙伴要从原来甲方乙方的关系变成未来的合作关系，也就是说，以前可能是你的后勤部门，以后是不是可以和你一起打天下，这个是在生态中可以去尝试的一个模式。
其次，制造业要不忘初心，过去擅长的东西，在未来如何更加聚焦和更好地定位，这是要去坚守的。这句话就是聚焦和演绎之间的关系，现在的聚焦是为了更好地演绎，更多彩的演绎也是希望通过归纳总结，聚焦到企业内的核心价值。
最后，制造业尤其是中国制造业做精、做深、做高的企业不多，所以要借助现在互联网+的力量，把中国制造业核心竞争力通过现在开放的平台，通过完整的生态链条，实现从投资端到运营端到集成端的全面吸引和精深打造。
（文字整理 / 编辑 吴林君）
