当面对这些案例时，企业家心中难免升腾起疑惑：“不同的案例都成功实现了价值创造，但似乎又很难复制，我该从中学习什么？”其实这正反映了新的时代迫切需要新的商业洞察，以解构日益多元的企业创新，从而助力系统认知实践领域的突破。
价值创造的四种来源
成功的企业通常都能够把握住所处环境的价值创造来源。这些来源可分为共生体、商业模式、战略和管理四种，其中前三种关注的是业务活动的选择与配置，最后一种是管理活动的优化。
共生体 共生体是价值创造的逻辑。每个商业生态系统都遵循着独特的价值创造逻辑将资源、活动组织起来，完成从价值创造到实现的闭环。领袖级企业家能够跳出企业的格局和视野，从共生体层面回答企业在整个价值创造的大逻辑中扮演什么角色。只有当我们脱离一个个具象的生态系统或企业，进入到价值创造逻辑的抽象层面，才能展开企业商业本质的思考。
许多颠覆性创新来自共生体层面，它们要么来自革命性的技术进步，就像汽车对马车的超越；要么源自对价值创造逻辑的重构，就像Airbnb那样将当地居民家中的闲置空间也纳入到酒店行业的供给中来；还有一种则是人口结构、社会文化、政策变化等外部趋势变量的变化带来的共生体的兴起，如老龄化社会的到来使得养老地产开始受到关注。
当我们分析“今日头条”的崛起势能时可以发现，不同于其他的手机新闻客户端以人工编辑来推送新闻，“今日头条”搭建了一个个性化信息的“用户分析+搜索+推荐”的技术平台—前者更多是门户类网站的延伸，用户看到的是千篇一律的新闻，后者则会甄别用户的独特需求，只推送那些单个用户感兴趣的新闻。一旦实现了精准推送，广告的投放就可以更高效，从而极大助力“今日头条”的增长。“今日头条”的成功就在于其以技术创新为基础完成了价值逻辑的重置，将选取信息的主导权从编辑手中转移到了用户手中，并且让整个过程能够随着用户使用频次的增多变得愈加精准，从而获得了一个新共生体尤为宝贵的成长加速度。
新的共生体是否有生命力，需要看它的出现是否带来价值空间的拓展或价值创造效率的改进。从资本市场的宠儿到弃儿，中国的O2O企业只有一年的时间窗口。资本虽然有能量让一个企业在更短的时间内完成规模的蜕变，但前提是这个业务本身能带来效率提升，否则规模越大、浪费越大。
以美甲上门服务为例，假设一位美甲师每天在店内工作8小时，平均1小时服务1名顾客，1天服务8名顾客；如果这位美甲师全职去做美甲O2O，自主接单然后上门服务，每前往一位顾客家中来回里程耗时为半小时，依旧以1小时为服务时间，她每天可以服务的顾客实际上只有5.3位，这意味着她的工作效率不仅没有提升，反而降低了。从顾客的角度看，在家里接受服务更自在且私密，同时省去了往返半小时的路程时间。从企业运营的角度看，上门服务能够把服务从店里搬到客户家里，节省了店面租金，美甲师的固定人工成本支出部分也可以转化为浮动的佣金部分。站在整个共生体层面看，这个价值创造逻辑能够成功的关键在于：企业运营成本的降低和顾客对在家接受服务的新增价值能否持续大于美甲师工作效率的损失。当该假设不成立时，这类共生体存在的合理性就会受到挑战。所以当资本方的补贴停止后，顾客不愿意为此承担更高的价格，且企业也不能拓展新的盈利来源时，美甲O2O重新归于平淡也就在情理之中了。
商业模式 商业模式就是利益相关方的交易结构，优秀的商业模式设计能够最大化地激发不同利益相关方的潜能，促进整个生态系统的良性发展。随着企业间竞争的升级，一个有效运转的生态系统也能成为企业的竞争优势来源。
外贸、律师事务所、设计所、畜牧业养殖等行业，通常被认为天然存在规模的天花板，公司很难做大。这些行业都存在类似的特点：受个体专业技能、努力程度影响较大；不易监督管理；最有效率的人员规模一般都较小等，所以通常到一定规模后就会出现核心骨干出走另立门户的现象。但外贸起家的利丰集团却凭借其单边平台的商业模式走出了魔咒，2015年的收入高达188亿美元。
说利丰是一个平台，是因为它不仅为“供应商”和“客户”提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种“多元化组合”的增值服务：这些服务涉及13个制造活动环节中的10个（产品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理），通过提供不同的组合服务，帮助顾客降低采购成本、缩短交货时间、提高产品附加值。假如客户在产品设计、商品开发方面较强，利丰就为其提供原料采购、选择工厂等环节的服务。为客户组合这些环节的，是利丰的销售、服务团队。利丰目前有数百个这样的“事业部制”团队：每个事业部团队一般由20人组成，包括管理、贸易、品质监控、船运等不同岗位的员工；事业部团队按客户的具体情况，组合1~10个环节，“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”；每个事业部团队的业务规模为2000万~5000万美元，超过5000万美元，就必须分拆为两个团队单独运作，这样保障了公司平台对小团队始终存在足够的吸引力和控制力；事业部经理的主要收益，来自与业绩挂钩的提成。对事业部团队而言，利丰实质上为其建构了一个单边平台：利丰提供品牌、金融支持、业务信息系统、人力资源等基础设施，整体上是一个有规模经济的专业化平台；平台上的“业务自主体”内部由多个环节组成，这些环节的组合存在范围经济。这种“平台+业务自主体”的设计，在改变整个生态系统的交易结构的同时带来的效率提升，让不同的利益相关方在新的生态系统都找到了自己的位置。
战略 需求端、供给端以及性价比是决定战略定位的三个维度。需求端是从客户的角度思考，企业需要为哪类客户群体提供产品或服务，这类细分的客户群体有哪些需求痛点，客户对企业产品服务的价值感受或用户体验如何。供给端则是要明确企业提供什么样的产品或服务，其功能或成本如何，独特的价值主张是什么；供给端的这三个问题与需求端的三个问题一一对应。性价比既是连接供求两端的桥梁，也是将竞争对手纳入比较的统一框架（图1）。
“老干妈”的成功崛起与其战略定位密不可分：“老干妈”辣椒酱自身的产品风味和质量是其不断扩张的基石，选择以学生、司机为代表的大众客户群为目标对象，10元左右的价格实现了对调味酱行业的精准卡位，竞争产品低于这个价格区间很难获得利润，价格更高则只能面对有限的高端市场，“老干妈”在当前的战略定位下获得了稳固的竞争优势，迫使竞争对手避开锋芒、选择新的战略领域。
管理 卓越的管理能够以尽可能少的资源投入来实现组织目标最大化。如果缺乏行之有效的管理，企业对于战略、商业模式和共生体层面的很多洞察都将失去保障；管理活动的创新也是一种价值创造来源，它能提升企业将愿景转化为现实的能力，进而提升竞争力。
需要指出的是，技术创新扮演了为价值来源提供动力的角色，但单纯的技术进步并不能带来商业的成功，技术的创新需要通过作用于价值来源的改进来创造商业价值。
不幸的是，许多企业割裂技术进步与价值来源的关系，偏执于技术创新本身。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业价值，任由技术创造的价值耗散，投入了大量的研发成本，却没有一个好的商业模式或战略来获取价值，这种优势就是“无效优势”，最终反而会成为企业的负担。
价值来源的深层内涵
有效认知价值创造来源只是第一步，接下来应该叩问每种价值来源的核心问题，以及可衡量的方式方法。
站在共生体层面，企业就要从全局的视野思考整个价值创造的逻辑，以及企业在其中扮演什么角色；同时，企业家还要保持对现有价值创造逻辑面临的趋势性挑战保持敏感，例如互联网的到来、人口结构的变化会对现有的行业产生什么影响？放眼到全球来看呢？衡量共生体的指标是整个价值空间的变化，例如互联网电商在中国市场上的价值空间最大能到多少？对传统渠道的价值空间又会产生何种影响？这两种共生体或价值创造逻辑的平衡点在哪里？
商业模式是生态系统良性运转的灵魂，它关注的是如何将商业生态系统的潜能充分发挥出来：能否通过调整或引入新的利益相关方扩大整个生态系统的价值空间；现有生态系统中是否存在沉睡的资源能力未被充分挖掘显现；能否通过交易结构的再设计提高整个生态系统的运营效率，或者加速生态系统的扩张？具体的衡量指标有三个：一是商业生态系统的总投资回报率；二是商业生态系统的经济规模增速，这个指标良好表明生态系统自身的成长性良好，或是利益相关方对生态系统的发展有着充足的信心，愿意不断投入资源；三是利益相关方之间的转换壁垒，转换壁垒越高意味着彼此的融合越紧密，提升转换壁垒的做法包括形成双方互补的资源或能力、彼此共享的知识或运作规则、基于协作需要的特定投资，以及双方累积起来的默契或信任。
战略层面要回答的是企业从客户和竞争对手的角度出发如何定义自己的问题。企业的资源是有限的，专长的领域也各有不同，所以需要做出取舍：一是发掘产品的价值主张与客户群体的需求痛点（及价值感受）之间的平衡点，找到价值创造最大化的价值洼地；二是尽量避免直接或潜在竞争对手对价值洼地的觊觎，构建起不易跨越的竞争壁垒。战略层面的衡量指标：现金流关注企业的运营可持续性，收入的增长率衡量业务是否在健康的轨道上，投资回报率则是对资源投入产出效率的衡量，优秀企业在这三个关键指标上应该领先于竞争对手。
管理层面关注如何将企业的共生体、商业模式和战略定位有效转化为现实。一是配衬，将组织与流程设计、资源与精力的重心分配等与其独特的价值定位有机结合；二是执行，执行的落地有赖于人才，既需要从管理到专业岗位上都有胜任的人，又要求他们追求高绩效的投入。管理层面的指标更为个性化，因为要反映出共生体、商业模式或战略的特殊要求，而且不同行业的常用指标也会有差异。此外，关键岗位的板凳深度和流动性是组织人才队伍健康度的有效度量，优质人才的持续净流入是业务运营不断改善的先行指标；而行动导向的企业文化则是组织活力的观察窗口。
灵活运用价值来源
十个核心问题和十个关键指标对四种价值来源进行了更系统的刻画。得到这些问题和指标的答案，就奠定了灵活运用不同价值来源的基础（表1）。
升维思考与归零心态 本质上，每个企业都是这四种价值来源的投影。升维思考的意义在于打开企业的自由度，让多维空间的资源能量潜力为己所用。在某个单一维度难以解决的问题，通过升维思考就能轻松化解。
在国内的畜牧业养殖行业，养殖成果极其依靠农户的责任心，如果企业希望通过管理的手段达到目标，那将是一项复杂且未必能尽如人意的工作。雏鹰农牧则将管理难题转换为商业模式问题，改变了与农户之间的交易结构设计：将自有畜禽交给农户在公司养殖场进行养殖，农户在统一封闭管理之下养殖，公司在各个养殖环节设定稳定的价格，并按照养殖成果向农户支付养殖利润。如此一来，无需频繁低效的过程管理，农户自身就能尽到勤勉责任。
获得思考自由度的前提是归零心态。归零心态非常像佛家追求的“无我无相”：“无我”对企业家而言就是要先放下从企业出发的视角；“无相”意味着企业要放下已有的资源能力、过往的成功经验与知识结构等，因为它们有可能成为迈向下一阶段的障碍。
亿兆生物科技公司在已是一片红海的中国农业复合肥市场，研发出了“增效节肥”的新配方。它并未采取投资建厂、规模扩张的方式，而是变传统概念中的潜在竞争对手为合作伙伴，将已有的复合肥工厂转变为亿兆指定的配方肥生产厂。这些复合肥生产厂先和亿兆签订协议，得到“亿兆·大丰收”的品牌和产品配方技术授权，亿兆将配方化肥浓缩料送到复合肥厂进一步加工。成品生产出来后，亿兆先以成本价结算给工厂，大大降低了合作工厂的现金流压力。同时，亿兆授予复合肥合作厂家在其销售半径中的独家总代理权，工厂利用自身在当地的渠道销售产品后，工厂可以获得毛利75%的分成，而亿兆只拿走毛利的25%，这种分成方式可以最大化调动当地复合肥厂商的销售动力。
亿兆的盈利模式也发生了变化，一是销售配方化肥浓缩料给合作工厂获得产品毛利，二是获得产品销售后的毛利分成；亿兆的现金流不是投在固定资产上，而是投在流动资金上，极大地提高了资产回报率；而且亿兆可以在短期内即获得了合作厂商的产能和销售渠道，提升了亿兆的品牌影响力和产品的覆盖度。合作的复合肥生产厂也获益匪浅，它们的过剩产能和当地渠道的控制力都因为亿兆新的配方和品牌而得到释放，整个合作过程中都能获得现金流的即时补充与可预期的利润回报。新化肥的用户是最大的受益者，他们获得了有品牌保证的、性价比更高的复合肥，还降低了化肥的使用量，可以更环保地让农作物获得肥料营养成分的吸收。
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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2017年2月号。）
