现在许多管理者意识到了工作中协作过载和协作工具过载的危险。证据表明，对于许多组织而言，与会议、电子邮件、即时通讯和其他形式的劳动力合作相关的成本已超过了收益。
但是，如果没有超额电子邮件和会议中那些令人咋舌的统计数据，我们总是会担心丢失什么。协作过载几乎都是一些更深层次的组织病理学的症状，这是一种几乎不可能自己有效治疗的疾病。除非采取步骤来处理潜在的组织疾病，否则尝试通过采用新工具（例如Microsoft办公软件、Slack、Box）或强加新的指导方针和会议纪律去解决问题，依然是徒劳无功的。已经成功战胜了超负荷协作的公司正是找出了非生产性合作的根本原因，而不仅仅是针对症状来设计治疗方案。
会议、电子邮件、即时通讯和其他工作场所的互动不仅仅是发生的一些日常行为，它们是公司组织的副产品。它们反映了管理者和员工在规定的结构、过程和规范范围内尝试去完成工作。根据我们的经验，不健康的协作通常源于两个潜在的组织障碍：组织复杂性和“协作合作”文化。
组织复杂性
随着公司的发展，他们自然地为企业增添了新的层面。例如，单一产品企业可能会添加新产品，专注于新客户群，甚至进入新的市场。每一个新的“添加”都需要利益相关者之间的更多互动，以制定和执行关键决策。
随着新功能、新产品、新客户、新区域或其他节点数量的增加，复杂度几何上升。例如，向组织添加新的地理位置将要求新区域的管理人员与各种功能、产品团队和客户支持小组的代表协调完成工作。简而言之，涉及决策和执行的节点数量爆炸式增长，导致需要更多的会议、更多的电子邮件、更多的即时消息和更多的时间用于协作。呼吁减少会议和电子邮件也不会妨碍组织复杂性带来的大量互动需求。
“协作合作”文化
在表面上，更多的合作是值得称道的目标。但如果不加以控制，呼吁进行更多的合作可以导致“协作合作”的文化，从而破坏生产力。
比如举行会议。如果会议成为组织工作完成的准则，个人雇员可以做的很少。如果一名个人员工被邀请参加会议（特别是被他的老板），他没有选择，只能参加或冒险。随着时间的推移，会议成为一个地位的象征。也就是说，被邀请参加的会议越多，他被认为越重要。更糟糕的是，会议将替代有效的领导沟通。一些领导者选择在每次会议中邀请一个团队，并在重要会议之后未能重播重要信息（特别是那些未能出席的员工），所以员工相信他们需要参加每一次会议，以避免可能的风险。那么，最终将会变成了恶性循环，而浪费大量时间。除非解决了这些正面的文化规范，否则对超负荷合作的攻击是无效的。
解决根本原因
贝恩研究得到了经济学人智库的支持。研究发现，最有生产力的公司即全球300家大型企业样本中的前四分之一，比其他公司在不必要的和无效的合作时间上减少了50%。最好的公司通过减少组织拖延、组织效率变慢的所有因素，为所有员工（而不是生产力较低的同行）每周节省了近一天的时间。但是，他们不会通过攻击协作超载的表象来提高员工的生产力。相反，他们采取措施解决根本原因。
1、简化操作模式。公司的运营模式包括其结构、治理、责任和工作方式。它确定需要激活多少个节点才能制定和执行关键决策。复杂的操作模式产生太多节点和协作超载，一个以目的为导向的经营模式可以显著减少非生产性的合作，节省组织的时间。
当巴西投资公司3G Capital在2008年收购Anheuser-Busch形成AB InBev时，大大减少了参与决策的高管人数。该公司取消了层级管理，使组织扁平化。并建立了新的工作方式，AB InBev的所有高级管理人员都围绕着一个共同的会议桌。供应链负责人直接与营销人员进行互动，实时解决复杂问题，而不是依靠下属团队沟通和几个小时的审查会议。通过简化操作模式，AB InBev大大减少了完成工作所需的交互次数，降低了成本，加快了决策和执行速度。
2、对齐组织。即使一个组织的结构是由多个部门精简，也可能是不对齐的。因此，可能需要更多的互动才能完成工作。例如，在技术上，销售可能非常复杂，包括通用销售商、产品专家、技术人员等。如果这些组中的每一个组织有所不同，那么进行销售所需的交互次数就会增加。
戴尔技术就是一个例子。当领导层审查了戴尔进行典型销售所需的互动次数时，发现通常有11人参与，一般由客户主管（行业垂直组织）、产品专家（产品组织）和技术人员（按产品和技术地理）组成。在同一地区购买同类产品的两个几乎相同的销售可能涉及完全不同的个人团队，从而使团队变得习惯于共同努力。通过将销售商、产品专家和技术人员整合在一起，戴尔将客户销售所需的交互次数减少了一半（平均），并增加熟悉团队，进一步提高销售生产力。
3、设置时间预算。为减少不必要的会议次数，可以建立一个固定的会议时间银行，所有新的会议都将从这个时间银行透支。首先，确定目前在组织中进行会议的总时间，然后放置上限。对于每个行政部门要求安排的新的会议，就必须减少一些同等时间的其他会议。随着时间的推移，这可能会使公司的组织逐渐降低上限，节省出很多时间。
4、对新计划要求提供商业案例。当一家公司进行大量资本投资时，高级管理人员总是需要某种形式的商业案例。这就是明确声明，使投资的预期收益与成本成正比。新计划通常需要花费高级领导几个小时的时间，以及每个月可以为组织提供几百个小时的会议时间。然而，这种时间投资的回报很少能达到金融资本的标准。因此，计划超载是大多数公司常见的问题。也许更可怕的是，计划超载可能是导致协作超载的主要因素。通过要求为高层领导的所有计划制定具体的商业案例，组织可以减缓新计划的增长速度，并将现有的一系列计划彰显出超过组织成本的明显效益。
5、提供实时反馈。在某些情况下，可以通过向其领导提供他们发送的电子邮件和他们安排的会议的结果，为他们的团队负载提供实时数据来修改组织的文化规范。Microsoft Workplace Analytics和其他应用程序现在可以向管理人员提供关于（通常是无意的）协作成本的定期反馈。随着时间的推移，高管可以根据这种反馈来修改自己的行为。例如，消除不必要的会议，缩短会议时间，减少在电子邮件中使用“全部回复”。这种自我监管每年可以节省数千小时，减少协作超负荷。
在工作场所中，总是存在着一些我们喜欢的，或是反感的东西。我们都厌倦了不必要的会议，不必要的电子邮件以及与工作中与协作相关的其他无效的互动。过度的合作耗费了能量，使员工在白天没有足够的时间完成工作，只能在晚上和周末加班追上进度。但我们依然要利用协作的好处，只是尽量减少其不良影响。这样做需要检查整个组织包括其结构、过程和文化规范，并处理合作超负荷的根本原因，而不仅仅是找个新方式来管理这些表象的症状。
