“一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，整个社会与我们每个人都应思考一下自己的短板，并尽早补足它。”
——木桶理论定义
这个理论如果不深入思考会觉得非常正确。以个人为例，在高考中，如果你是一个偏科的人，可能因为一门学科成绩不理想就考不上理想的大学了；以组织为例，我们经常说的一颗老鼠屎坏了一锅粥，某个绩效差的人可能影响到整个团队。所以，这个理论似乎要我们个人不断提升自己的短板，这样才能提升个人综合能力，而组织上则要让差绩效的员工提升，这样组织绩效才能整体提升。
但是实际情况真的是这样吗？或者说现在这个时代这样做真的合理吗？
俗话说人无完人，每个人都会有短板，我们如果都把精力放到弥补短板上，那么又如何有时间去将自己的长板发挥到极致？团队中的人本身就是形形色色，如果管理者过度关注绩效差的人，期望通过这些差员工的提升来使整个组织的绩效增长，而忽略优秀员工，是不是有点本末倒置？
我们来看一些实际案例。比如屠呦呦，这名让人尊敬的科学家，她的长板就是做科学研究，通过自己数十年如一日的潜心做实验不仅获得了诺贝尔奖，更造福了千万人类。但她是一个完整的木桶吗？作为一个“三无”科学家（无博士学位，无留洋背景，无院士头衔），说话耿直，不善交际，多次申请院士都未能当选。
可是如果屠呦呦为了使自己成为一个完整的木桶，就要花费大量精力去学外语，考博士，写论文，见风使舵，左右逢源。那么谁来沉浸在实验室里一次次地开展枯燥的科学实验呢？我们的社会究竟是需要一个“三有”的完整木桶，还是一个拯救疾苦人类但是有短板的科学家？
答案不言而喻，类似的人还有袁隆平，甚至爱因斯坦据说是一个日常生活都不能自理的人。其实其他领域里类似的个体比比皆是，作家韩寒连高中都没毕业，乔布斯吃迷幻药、爱对人冷嘲热讽，马云长得难看、成绩差，金星变性、毒舌……
但是这些人都是把自己擅长的领域做到了极致，使自己的长板尽可能的长，就算还有短板，那又怎么样？丝毫不妨碍别人的成功。相反的，如果刻意去花精力弥补自己的短板，那么也就可能造成自己的长板没同行长，变成了一个平庸的圆桶了。
现在有很多大学要自主招生，都是要招那种“特长生”，你文章写得好，你奥赛得奖了，你有发明创造，尽管你的文化课成绩不那么好也可以保送上好大学。还有那些艺考的学生，长得好、会表演，文化成绩不高也没关系。当然，前提是你的长板足够长。就像有部比较早的美国喜剧电影《律政俏佳人》里的情节一样，女主角凭借着自己的一个有趣的申请视频，就获得了哈佛大学法律专业的0ffer。
那些着急弥补自己短板的普通人很多，主要的原因是自己的长板不够长，或者根本没有跟其他人相比明显胜出的长板，所以木桶定律或许适合这样的人，因为补短板使自己的综合能力多少提高了一点。但需要注意的是实际生活中，你求职、工作、谈婚论嫁、人际交往这些反而是你的长板更让你有优势，长板足够长，别人就会慢慢忽视你的短板了。如果你的短板总成为前进路上的障碍，通常是你自认为的长板不够长。
对于团队，我也是相同的观点，与其花精力让短板员工提升绩效，不如多鼓励长板员工创造更好的绩效。短板员工的绩效提升了100%，可能还不如长板员工绩效提升的1%。
而且人是复杂的，团队中的成员能力、性格也是不同的，有时候可能是互补的。如果按照前面所说每个人就是一个木桶，都有自己的长板和短板，那么团队可不是一个个木桶简单的组合。如何让所有的木桶装更多的水才是团队管理的要点。例如，男女搭配干活不累；一个不善言辞的技术大牛跟一个善于沟通的产品经理；一个经验丰富但是有遇到职业天花板的导师跟一个刚走出校门但是头脑灵活有想法和干劲的新员工。这样的配合可能让两个本身都有短板的木桶“嵌”在一起，形成一个密封的“酒桶”，从而装更多的水。
举一个简单的例子，《西游记》里的取经团队中谁是“长板”，谁是“短板”？其实每个人的优势、劣势都非常明显，和公司中的团队成员非常相似。与其让唐僧去弥补不会跟妖精打斗的短板，不如让他一心向佛成为团队的精神领袖；与其让孙悟空去改善暴躁的脾气，不如让他多打几个妖怪；与其让猪八戒改掉贪吃好色的毛病，不如让他插科打诨做团队的粘合剂；与其让沙和尚提升战斗技能，不如让他任劳任怨挑担喂马。
或者有的团队不是这种配合型的，如一个销售团队，可能每个销售员都有自己的KPI，甚至相互之间有竞争关系，那么这个时候木桶定律就会认为KPI完成得不好的员工会影响整个团队的绩效。这个的确有可能，但是更有可能的是绩效差的员工即使再努力也还是完成不了，如果为了完成团队绩效，绩效好的员工假如得到了更多的激励，可能很轻松的就弥补了缺失的绩效。
好的团队应该是发挥每个人的“长板”，而不是强调每个人都去弥补自己的“短板”。有的人几十年一直是内向的性格，是沉迷于技术的员工，你让他锻炼自己多去跟外界交流，可能成效就不大；而有的人则恰恰相反，善于交际，搞客户关系，你让他沉下心来做复杂的技术攻关也很难有什么收获。
如果延伸到一个国家，有的国家就是弹丸之地，有的国家就是技术不发达，有的国家就是地广人稀，但是如果刻意想着弥补自己国家的“短板”劣势，而不是发挥其他方面的“长板”优势，那么对国计民生也没什么帮助。
所以，一个团队的管理者识别每一个成员的长板，并使其尽可能的发挥长板会比揪住每一个成员的短板，让其花大精力弥补短板创造更多的价值。
前不久在一期《逻辑思维》里听到一个观点，大意是在如今“扁平化”的世界中，团队管理已经从“Management”转向了协同式的“Leadership”了。
我是这样理解的，以前的管理模式都是把人当成机器，用同一个标准对待，管理的对象主要都是那些“坏机器”，通过管理手段让“坏机器”变成“好机器”。“坏机器”就是所谓的团队“短板”，影响整个团队的运转。
而协同式的“Leadership”则是要发挥成员各自的优势，相互合作，这个做法很显然更看重成员的个性化和独特能力，更像《西游记》里的取经团队。
这是一个充满机遇和创新的社会，对于个人来说，你如果没有长过他人的长板，就算把每一个短板补齐了，也只是一个盛不了多少水的小木盆而已。对于组织来说，如果团队中没有一两个“大牛”，就算每个成员都看似“整齐”，那也只是一个资质平庸的团队而已。
木桶定律已经渐渐不适合这个时代，谁都有短板，但是与其花力气补足短板去装更多的水，不如加长加固长板，使长板变成一座“桥”，让自己拥有一整条“河”。
本文选摘自《努力，是为了可以选择》
沐丞 著/民主与建设出版社/2017
