某企业最近大刀阔斧进行架构重组的报道屡屡见诸报章。企业这样做的目的是提高绩效，但是转型的结果往往难以令首席执行官和普通员工满意。
组织的生产力并未出现快速增长，员工尽职度依然很低，领导者甚至重蹈转型前的失败覆辙。从实际统计数字可以看出，此类转型项目中，不仅70%未能实现预期的结果，而且还给内部组织和员工带来了干扰（有时甚至是伤害）。然而，首席执行官们为了追求高绩效，似乎至少要启动一次类似的转型。有没有其他更好、更有效的方法能够建设高绩效组织？
在生活中，我们通过培养一些良好的生活习惯来保持健康、快乐和效率。这些习惯是我们每天都会做的对身体有益的小事情。企业经营也是同理。在考虑通过大型重组来解决绩效瓶颈时，我们往往会忽略那些能够潜移默化改变公司轨迹的小事。形成小的良好习惯无需大动干戈，却能给绩效带来实实在在的改善，可谓“小事情，作用大”。
以下是一些企业已经尝试做的“小事"：
1.改变业务审核做法——“不寻求帮助，或不提供帮助则无法通过审核”
业务审核是企业组织内部一项不可或缺的重要制度。每家企业都有这样的制度，但是大部分企业做得并不够好。通过业务审核，能够察觉企业文化以及优先任务方面的信号。企业提出的问题，花时间解决的话题，以及提出的重要议题，对于组织的运行方式有着巨大的影响。
大多数业务审核的重点是了解绩效情况，并且当绩效未达标时揪出责任人；而不是为了企业的长期成功而设计。因此导致出现很多人们不愿看到的结果——员工把更多的时间花在思考如何达成自己的目标和维持自己的业绩，而不是前瞻性地进行规划。当某人囿于审核困境时，甚至无人拉一把手。
如果改变业务审核做法会如何？如果先提出以下问题会如何？例如，你见了哪位客户？我们如何更好地为其服务？谁在寻求帮助？其他人如何提供帮助？我们有一位客户对业务审核进行了变革，把重点从不达标员工身上放到了未能充分协作的员工身上，即评判的标准不是业绩是否达标，而是没有寻求帮助或不施以援手。此举显著改变了整个组织内部的行为方式，大家积极寻找解决方案，主动协作，从而在市场上共同成功。
2.与价值链前后的同事进行沟通
沟通问题是所有组织面临的最大挑战之一。很多内部问题都可以通过良好的内部沟通得到解决。很多组织为了和员工沟通，发送了大量的电邮、新闻稿、网络广播，但是却往往未能在日常工作中进行切实有效的沟通来改进工作实效。
某组织内部员工为了介绍当前的进展情况，向另一员工发送邮件并抄送其他许多员工。但是邮件在垃圾桶中丢失了。试想一下，一位经理每天要收到100多封邮件，对于哪些比较重要，哪些不太重要并没有明显的区分。而在另一家组织，在有人出来解决问题前，所有沟通要层层上报，然后再下沉至另一垂直层级——这是一种极度低效的协作方式，令高管的议程充斥着各种运营问题。
如果从小处着手，一点一点地改变沟通方式呢？譬如每天或每周（视情况决定）拿起电话与价值链前后的部门内同事交流，或走过他们身边，解释你的部门目标、优先工作以及存在的局限。或者定期邀请某个部门的员工出席其他部门的内部会议，即便是作为观察者的角色。做法其实很简单！重要的是你要在问题出现前就采取行动，并且与同事共同协作，而不是只求助于上级——这就是所谓的横向沟通，不会花费太多时间！
已经从这些小处入手的企业，面对阻碍绩效提升的大部分运营问题，已经能够游刃有余地加以应对，同时有效梳理领导者的工作日程，将其精力放在更重要的问题上。
3.增加新事项前，先停止若干
在很多公司，您会发现各种事务在不断扩散增生——会议、管理信息系统、审核工作及公告栏的数量令人晕眩。一旦新增某项举措，随之而来的扩散性增长简直令人喘不过气。如果你四周走一走，您会发现很多过去的举措如今还有所残留，譬如在招贴海报和管理信息系统中都可以发现它们的踪影。这些“遗留”的东西会在企业内部带来迷惑和复杂性，而且会付出时间和精力上的成本。
制定简明的规则如何？每次增加事项时，就停止一些事项。如果您想获得一份新的管理信息系统报告，就停掉某些过去的报告。如果你想要推出一项新的举措，请停止某些其他举措。如果你想要一个新的条幅，就请撤掉某些其他条幅。一家工业企业已经开始严格执行这一理念。此举不仅帮助该企业做到了清晰、简明，而且还帮助领导者对下属设定了明确的预期，显著提升了组织内部的明确性和工作效率。
以上仅罗列企业改变组织内部运作方式可以着手落实的若干小事。对于不同的企业，可能还有更多切中肯綮的建议和好点子。这些小事往往可以取代大张旗鼓的转型项目，已经尝试这些做法的企业已经明显受益。对于其他企业而言，应把握当下，尽快着手实施以提升绩效。
［作者Vikram Bhalla为波士顿咨询公司(BCG)资深合伙人兼董事总经理，Regina Tsai (蔡菁容) 为波士顿咨询公司(BCG)项目经理。］
