1、难在哪里？
过去的成功经验失灵
经验对于一个人或者一间企业的成功是非常重要的，但在环境发生改变的时候如果我们还是坚持那些已经不合时宜的“经验”就可能带来致命的危险！
人们总是习惯沉溺于自己曾经的“成功”经验和思维中不能自拔。我所见到的一些老板，从哪里赚来的钱最后再从哪里亏回去。为什么会这样？主要还是他们只有经营而没有管理，更谈不上战略，对成功路劲的过度依赖。他们常常说，我就懂做这个生意，其它的不懂；或者曾经尝试过别的，也失败了。最后就只能“一直坚守老本行”，在慢慢亏损和消耗中期待好的机遇，但遗憾的是，他们再也没有等来好机会。
过去的经验主要有哪些？
投资：过去的30多年，是资产高速增值的黄金时代，只要有钱随时投资固定资产都是对的。靠投资赚到的增值比做生意多很多。但随着资产泡沫越来越大，这种赚钱方式犹如火中取栗，风险越来越大而机会越来越少。
高杠杆：由于资产膨胀，只要能够融到资金就意味着有机会发大财，很多富豪都是借助高融资杠杆获得一夜暴富的。但在资产泡沫快要破灭的前夜，这种方式无异于**。
只要经营不要管理：做生意赚钱战线段见效快，不需要系统性设计和复杂的管理与控制。网络与卖场高速发展后的新经济环境下单凭经营已经很难赚钱了，没有管理，要么生意陷入混乱，要么效率和成本与费用不成比例，难以为继。能不能从重经营过度到经营与管理齐头并进，是中小企业未来能不能转型的基础。
过去的很多钱是靠机会赚到的
大多数的公司在这一轮的经济泡沫中赚到的是“机会”的钱，而不是真正具有什么特别的经营与管理能力。什么是“赚机会的钱”，是的理解：在这一轮经济高速增长中，只要你大胆，敢于购买资产或者投资，敢于使用杠杆，你都赚得盆满钵满。比如你10年前在一线城市买房或买地，到现在翻几番了？另外，由于货币超发和需求猛增，在这个爆发过程中，你只要囤有商品都会涨价，生意自然容易赚钱；高增长的同时泥沙俱下，大多数企业并没有真正的竞争力，也大部分不怎么懂管理，只懂得做生意的企业活得舒服自在。
随着经济进入调整期，原来的赚钱模式受到挤压，最后的出路要么转型要么关停。
小公司的组织与管理还没有成型
对于靠“机会”和“大胆”赚钱的人来说，由于企业没有牢靠的经营和管理基础，原来的生意就不怎么成形，这时候谈“转型”的难度非常大，成功的几率非常低。粗放型经营的产物，到了这个增长减速甚至停滞的时候，就会感觉到四面楚歌但又不知道怎么突围，一些老板稀里糊涂企业就没有了。
目前的转型还停留在培训班里
目前大多数谈转型的人，谈理论的人多过真正能操刀的，加上要转型也不是一堂课就能够解决问题，而是需要深入企业调研和梳理，从市场环境到公司资源，从老板思维到人员素质与观念等，然后才可能探讨可能的出路与实际操作。若不是这样，企业容易陷入“转型死，不转型也是死”的悖论。目前网络上天天看到“转型”“互联网思维”等培训广告，大多数讲座的讲师（他们自己称“北大教授，XX第一人等”）也不一定有实体经济和转型的经验，讲课的内容无非谈一些你没有听过的新概念与理论来吓唬你；或者开口就是华为、格力这样的成功经验；然后像江湖医生先给你装模作样把脉一番，然后讲几个你没有听说过的名词，再发酵，让本来身体就不舒服的你直冒冷汗，最后乖乖地跟着我“转型”。
2、我们的路在何方？
规范企业内部管理
生意好做的时候不需要管理，只需要经营就很舒服了，但这种粗放式经营的企业是不能够长盛不衰的。企业赚钱重要，但持续盈利能力，风险控制与对未来的把握才是企业永续经营的利器。
战略思维
内部管理过硬了，企业能够正常经营和发展，可市场环境千变万化，我们如果没有战略眼光，一味地抱残守缺，最后还是会被市场无情地淘汰。
进退有度
一个企业可能在某个时段赚到钱，但不一定在未来的商业环境里还能够一如既往地保持盈利。这时候我们需要评估：我们应该死守？转型？还是放弃经营。适时止损或者兑现红利比亏到最后被逼出局要好很多（我觉得这是一种商业智慧），可我们有的企业就是“不信邪”，一定到等到被迫“跑路”才善罢甘休。如果真的出现这样的结局，不但害了自己和家庭，也可能害了雇员、供应商等。
3、目前根本就没有型，谈何转型呢？
转型的前提是明白自己的处境，分析自己的优势、劣势并找到可能的机会，然后才能找准方向。但不管企业做什么行业，企业的内功是最重要的，大多数的生意不是因为外部环境不好而亏损甚至关门，主要还是内部管理不到位，对外部环境的变化反应迟钝导致失去竞争力和错过发展机会的。
目前最重要的不是转型，也不是成型，而是仔细评估自己的企业还有没有可能赚到钱，如果确实没有希望就趁早结束营运。不要把自己的钱亏完了连累银行、供应商，最后连雇员的工资、亲戚朋友的钱都一并亏了，不但贻害社会，也害自己周围的人，更害自己。
4、我们能够做什么？
战略性评估与分析
商业环境及其变化趋势（如果公司自己做没有把握，可以通过公司骨干+外脑一起完成）。
**216; 在这些趋势下我们有什么样的机会或可以创造什么机会，如何把握；
**216; 有哪些变化或者趋势会对目前的业务盈利情况造成威胁，如何避免；
**216; 我们现有的资源情况，在未来的变化中这些资源的价值增减趋势，如何使这些资源更有价值；
**216; 现金流情况及未来的投资规划，通过投资或者资产置换进入新行业或者获得更符合未来发展预期的资产；
**216; 人才储备与人才培养：通过人才来提升当前业务的盈利能力；通过人才布局未来发展。
实操研究与研讨
对于业务流程和组织变革是一项非常艰巨的任务，需要不断研究和探索才能够找到合适的策略与路径。作为公司的领导者应该花精力来领导和参与这些工作。这样才能够做到心中有数，也才能合理配置资源和人才。变革的实践可以从简单的小问题和基层小团队开始，将实验探索的成本和风险控制在最小。在小团队获得的经验教训基层上再进一步总结和深化，再推广放大将能够避免不必要的风险和损失。
做这些工作需要有能力又有忠诚度的员工，同时更需要老板的支持与参与。
5、中小企业如何成型？
完善机制：
分权与授权——企业的发展必然要越过“老板一个人说了算”到分权的阶段。将一些可以通过流程降低差错和风险的事情授权给适合的人（能力+忠诚度），老板才能分出精力去管更重要的事情。
分利——从老板一个人的企业变成大家的企业，在业务进程中将承担责任并为公司取得超常收益的责任人给予他们应得的奖励。这样一方面把企业从老板的逐渐变成“老板和业务精英共有的”，调动他们的积极性，也稳定公司的人才队伍。这样才能够财散人聚，公司在人才的聚合下发展壮大。
评估——既然要考核人的责权利，评估工作就十分重要。没有公正客观的评估，考核就变成空谈或者随心所欲地胡搞——这样不但达不到考核的目标，还可能让一部分人“心寒”而离开公司，以初衷背道而驰。评估的依据是制度，所以，必要的基本制度就成为公司“成型”的关键。
基本制度：
基本核算制度：基本核算不健全甚至不准确是很多中小企业的问题。如果连核算都不准或者延迟太久，企业的经营者基本上靠感觉做决策，在业务量少，简单的时候是可行的，但随着业务量和业务的复杂程度增加，没有必要的核算与数据支持，决策就犹如盲人摸象，不但效率低下，还可能暗藏风险。所以，企业的基本核算制度是企业维持和发展最基本的制度，如果还不健全的，先把这个制度做好。
责任与风险控制体系：上面说的授权，如果只有授权而没有责任与监督，那就意味着风险。要根据授权的情况建立基本的责任体系、监督体系和风险控制体系才能够把授权落到实处并提升管理效率。
基本业务流程：公司发展到一定规模后，主要业务就应该流程化管理才能减少个人因素造成的不确定性，提高效率，也利于规范化管控。
