怎样才能成为好的领导者？
作为组织科学家、企业主管教练、领导力培养顾问，这正是我的研究焦点。为了找出答案，我刚完成一项研究的第一轮过程，调查15个国家、超过30家全球企业的共195位领导者，请他们从多达74项的列表中，挑出觉得最重要的15项领导能力。
我将得分最高的项目分成5大主题，作为领导者及领导能力培训计划优先顺序参考。虽然有些项目似乎理所当然，但任何一项都非一蹴而就。
部分原因也在于，有些项目其实违反了人类天性。
一、展现坚定的伦理观、提供安全感
这个主题囊括了三项得分最高的特质中的其中两项，分别是“伦理道德标准高”（有67%的受访者认为重要），以及“清楚传达期许”（56%）。
整体来说，这些特质是要创造出安全、信任的环境。
领导者如果能有高伦理标准，会让人觉得他公平处事，信任他（及其部属）会遵守游戏规则。同样地，如果领导者能清楚传达期许，就不会让人觉得有突如其来的要求，也能确保大家能有共识。员工在感到安全的环境里能够放松，大脑也就更能投入社会参与、创新、创造、发展抱负。
神经科学也证实了这一点。脑中的杏仁核一旦觉得安全受威胁，就会让动脉变得更“强健”，增加流往四肢的血量。在这个状态下，我们暂时无法正常运用缘脑（limbic brain）的社会参与系统、以及前额叶皮质的执行功能，也就妨碍了创意及追求卓越的动力。
从神经科学的观点，领导者最重要的工作，就是让员工能在深层感到自己是安全的。
但究竟该怎么做？这种能力的重点，在于所做所为要与自己的价值观一致。如果下决定的时候觉得会违反自己的原则，或是虽然心中感到不快、却仍然为自己的行为找理由，或许就该重新找回自己的核心价值观了。
为此，我替客户设计了一项简单的“快闪”活动。想像一下，时间“快闪”到自己的葬礼，众人对你的悼词内容会是什么？你喜欢这些内容吗？透过这项活动，能让你更清楚自己觉得什么比较重要，再依此来做日常决定。
想增加员工的安全感，就该在沟通时特别着重让人感觉安全。做法之一，就是在一开始就先指出并冲淡那些大家担心的结果或后果。我把这称为“让空气清新一下”。举例来说，要讨论一项出错的项目，可以开头就说：“我不是要怪大家，只是想知道究竟发生了什么事。”
二、授权让员工自我组织
受访者认为第二重要的领导能力，就是要提供清楚的方向，但同时允许员工自己安排时间和工作。
领导者不可能事必躬亲，因此工作重点就是要分配权力，并相信离现场最接近的判断。
研究一再指出，团队得到授权，就会更有生产力，能更主动、提供更好的顾客服务，工作满意度更高，对于团队和公司也更投入。然而，许多领导者还是不愿让员工自我组织。这种抗拒的心态，是因为他们以为权力是种零和游戏，不想看到他人犯错，也害怕手下的决定会带来不好的结果。
想克服对于交出权力的恐惧，第一步就是先去感受自己觉得地位受到挑战的时候，身体上会有什么压力反应。如上所述，如果人感觉到威胁，就可能引发争斗、逃避，或是杏仁核停止反应。好消息是我们可以训练身体，在压力升高时放松、而非防卫。将目前的情况与过去做区分，和别人分享一下你心中最担心的结果、而不是一心想掌控一切。
三、建立联系及归属感
领导者如果能够“时常并且开放地沟通”（能力特质排名第6）和“让人感觉荣辱与共”（排名第8），就能为联系打下坚实基础。
人类是种社会的动物，希望与彼此联系，也希望有归属感。从演化的观点，在满地都是掠食者的时候，联系在一起就能提高存活率。研究显示，感觉与他人有联系，也能提升生产力、在情感上更快乐。举例来说，科学家发现，工作场所的情绪是有感染力的：员工如果看到其他同事互动不愉快，也会觉得情感空虚匮乏。
从神经科学的观点，“创造联系”就是领导者第二重要的工作。想要彻底发挥出前额叶皮质的高阶功能，除了要感觉安全，还要感觉受到他人的关怀。
有些简单的办法，能提升员工的归属感：对人微笑、能够叫出他们的名字、记得他们的兴趣和家人的名字。和他们说话的时候要专心，清楚要求团队成员互相协助支持。另外，挑某首歌、某句格言、某段旋律或某种仪式来特别代表你的团队，也能强化这种联系。
四、对新想法持开放态度
究竟“能灵活改变意见”（能力特质排名第4）、“能接受新点子、新方法”（排名第7）、“让员工可以安心尝试错误”（排名第10）这三件事有什么共通之处？答案是，如果领导者有这些长处，就能鼓励学习，否则就可能扼杀学习。
要承认自己犯错并非易事。这里有部分问题，同样出在压力对大脑功能造成的负面影响，这次是妨碍了学习。
研究学者发现，遇到威胁时，流往大脑的血液会减少，减少周边视野，好让我们更能面对眼前的威胁。举例来说，学者就发现运动员在比赛前一刻，周边视野明显缩小。虽然这样的隧道效应能让运动员更专注，但对我们来说，也就是将新概念和方法排除在脑外。这时，就算已经看到有不同于自己想法的证据，想法也更不容易改变，也就让学习难如登天。
想鼓励员工学习，领导者自己就得态度开放、愿意学习以及改变。可以试试看，讨论解决问题的时候不要预设议程或结果，等到所有人都发言过，再做最后的决定，而且要让大家知道你已考量过所有人的意见。这样一来，就能够引出更多元的想法。
想要学习，就不能害怕失败，但如果我们总是不断要求交出成果，就可能让员工抗拒改变。为了解决这种矛盾，领导者必须营造出鼓励接受风险的文化。方法之一，就是进行控制变因的测试，能够承受小规模的失败、快速得到意见回馈并加以修正。
五、能鼓励成长
最后一项主题，则是“承诺对员工持续培训”（能力特质排名第5）以及“协助员工成长为下一代领导者”（排名第9）。
所有生命，天性都期望把自己的基因传递下去，并透过培养、教育，希望让后代得到最大的成功机率。反过来说，接受培养教育的人则会产生感恩的心及忠诚度。想想看那些你最感谢的人：父母、老师、朋友、心灵导师。很有可能这些人就是对你付出关怀、教导了你某些重要的事情。
如果领导者对员工的成长有所承诺，也能引发同样的原始情感，让员工想有所回馈、愿意多付出一些来展现感激或忠诚。用恐惧来领导，则会引发压力，进而妨碍大脑的高阶功能；只要改用感恩的心来推动，工作的品质就会大有不同。想激发出手下团队的最佳表现，就该保护他们、支持他们的培训及升迁、尽力协助他们的重要项目。
以上五大主题有些会与我们天生的反应有所抵触，对于领导者来说并非易事。然而，只要能深深自省、改变观点，从自身下手，才能让所有人的绩效都有所提升。
［本文作者桑妮·吉尔斯（Sunny Giles）为量子领导集团（Quantum Leadership Group）公司总裁、专业认证主管教练、领导能力培养顾问及组织科学家。］
