[在我们对蓝海战略行动的历史研究以及对蓝海实践的跟进研究中，我们发现的规律是，蓝海可以诞生在任何产业环境下，且无论是行业的固有企业还是新入企业，无论企业规模大小，都能够成功开创蓝海]
2005年开始，随着《蓝海战略》一书的出版，全球商业领域刮起一股蓝海旋风，人人必谈蓝海，蓝海战略也成为又一个著名的管理思想。如今十年过去，国内外企业对这一战略核心思想和方法的践行过程中，不乏成功和失败的案例，关于蓝海战略到底是什么、怎么实现，无疑有了新的注解。
第一财经记者近期独家专访了该书作者W.钱·金教授，阐述了对蓝海战略在过往执行中的一些误区的看法，及在当下企业转型、经济大环境变化中的现实意义。
第一财经：蓝海战略思路的传播和践行这些年来对企业（行业）发展创新和政府公共政策及服务方面带来了哪些深层次的改变？又出现了哪些误区？
W.钱·金：在过去十年中，世界各地很多企业和公共组织将蓝海战略付诸实践。它们中，有些组织是按照《蓝海战略》一书所阐释的原则方法实施蓝海战略的，有些则是在我们的直接指导下采取了蓝海战略行动。事实上，长期以来，越来越多产业中的企业普遍面临竞争加剧、市场萎缩、利润减少的红海困局，急需寻找获利性增长的新路。而对于很多公共组织而言，其服务对象对服务质量的期盼和要求日益增长，而可供组织支配的资源却往往有限。要解决这一矛盾，大幅提高组织绩效，也需突破惯常的红海模式。蓝海战略为这些组织提供了实现价值创新、开创蓝海的路径和方法以及具体制定和执行新战略的实用性框架和工具。
当然，从一些企事业组织的管理者反馈中，我们也发现，在践行蓝海战略的过程中，有些组织也经历了挫折。其中最重要的原因，在于基于红海战略的思维定式，导致企业管理者在应用蓝海战略的工具和框架中出现错误，我们称之为“红海陷阱”。例如某些管理者误将蓝海战略等同于差异化战略、误将蓝海战略看作以顾客为导向的战略，或者误将蓝海战略与技术创新等同等。在《蓝海战略》扩展版中，我们对此有详细的阐述。厘清认识方面的误区，将大大改善企业和公共组织应用蓝海战略方法的准确性和效果。
第一财经：哪些行业的探索和创新最能代表蓝海战略的思路？这些行业之所以具有能与这一战略思路契合度比较高的特质体现在哪些方面？
W.钱·金：蓝海战略的分析单位是企业的“战略行动”，也就是说，蓝海战略是业务层面的企业战略。在我们对蓝海战略行动的历史研究以及对蓝海实践的跟进研究中，我们发现的规律是，蓝海可以诞生在任何产业环境下，且无论是行业的固有企业还是新入企业，无论企业规模大小，都能够成功开创蓝海。我们通常说“开创”蓝海，而不是“寻找”蓝海。这是因为，蓝海并不是指已经存在的某个新兴、热点行业，而是微观层面的企业通过自己的战略行动，开创的一片蕴含新需求的业务空间。蓝海战略既可以开创新产业，也可以重塑、再创和扩展现有产业。
第一财经：蓝海战略的核心是价值创新，那么在企业的实践中随机的创新和系统性的创新，哪个更难得？这两者发生的条件有什么差异？
W.钱·金：首先，创新是一个宽泛的、包罗万象的概念。我们通常所说的创新往往是指技术创新，主要通过企业或科研机构的研发达成。这样的创新对社会进步、产业发展都是有巨大作用的。但对于具体企业组织而言，如何通过创新开辟新的市场空间、开启获利性增长的未来，是一个战略问题。技术创新本身往往是不够的。在这方面，传统理论认为，开创市场所需的创造力和创新是随机的，依存于企业家和创业者的灵感。而蓝海战略所倡导的价值创新，是从实践中总结出来的系统方法。它通过对不同市场中竞争元素的重新排序、组合、删减增创，达到重建市场、同时实现高价值和低成本的目的。价值创新既可以包含新技术的因素，也可以在现有技术基础上达成。蓝海战略所提供的方法、工具、框架，可以帮助企业和个人按部就班地实施价值创新。其实，系统的创新方法是在看似随机创新的基础上总结提炼出来的。
例如很多人都认为苹果公司开辟的一系列蓝海都源于乔布斯独有的创造力，因此对后乔布斯时代的企业前景并不看好。而其实，乔布斯领导下的数次蓝海战略行动都具有内在的、统一的战略逻辑。当我们将其解码，并开发出实用的工具和框架以供管理者在新的蓝海行动中复制其逻辑时，苹果的后任领导者就有可能系统地延续乔布斯时代的创新奇迹。
第一财经：蓝海战略思维被传播到了全世界，但事实上依然有非常多的企业挣扎在红海大战中；也有更多的企业一边有大量业务在跟同行业者一争高下，一边热衷于跨界开拓那些正在风口上的但自己完全没有经验的行业市场，您对此怎么看？蓝海战略和红海竞争的思路是完全不兼容的吗？
W.钱·金：首先，蓝海并不是只能开创于企业的核心业务之外。事实上，很多企业都是在已有核心业务领域中开创了蓝海，正如任天堂的Wii游戏机、苹果公司当年的iMac一样。这些蓝海都源于已有产业的红海内部而不是外部。在每一个产业中，蓝海就在你身边。当企业错误地认为它们必须冒险脱离核心业务开创蓝海时，它们往往在红海中或者裹足不前，或者相反，变得好高骛远，涉足那些与它们的知识、技能和优势鲜有重叠之处的产业，为成功增加了难度，而尝试一旦失败，就更令它们深陷在红海之中。
第二，蓝海战略要求企业摆脱红海竞争的束缚，将视线从与对手的相互比拼转移到买方需求上，通过重塑市场和产业边界，重新定义游戏规则，彻底甩掉竞争对手。作为一种战略思想，蓝海战略与基于红海的竞争战略是截然不同的。但这并不意味着，蓝海战略要对红海战略取而代之。事实上，红海和蓝海永远是商业现实中共生、共存的组成部分，红海战略在一定范围内也仍有它的作用。对于拥有多业务的企业而言，红海业务往往能为当前现金流作出贡献，而蓝海业务则是未来获利性增长的来源。企业必须做到：运用红海战略的方法、工具，很好地在已有市场竞争，以便最大程度地利用这片市场、增加现金流；另一方面，运用蓝海战略的方法、框架、工具，开创新市场空间，以开启未来获利和增长的潜力。可以说，红海战略与蓝海战略是互补的，在商业天地中有各自的适用范围。
第一财经：对于转型期的企业来说，能成功践行蓝海战略，带领企业实现价值创新，开拓新兴市场并为企业注入可持续性发展动力的领导者，需要哪些个人素养和管理能力？
W.钱·金：首先，领导者要有走出红海的勇气。红海的竞争虽然激烈，但环境却是管理者所熟悉的，在红海中竞争的方法也是他们所熟知的。但是为了企业的未来，领导者必须走出自己心理上的“舒适区”，勇于带领企业踏出开创蓝海的第一步。
第二，领导者应该正确掌握开创蓝海、进行价值创新的方法。这需要他们去认真理解和掌握蓝海战略的相关概念，厘清我们称之为“红海陷阱”的思维模式上的误区，并正确应用蓝海战略的实用框架、工具，以带领企业有效制定和实施蓝海战略，少走弯路、错路。
第三，领导者作为确保战略实施的关键人物，特别要注意蓝海业务的价值、利润、人员三项主张之间的协调。在企业组织内部，这三项主张往往分别由不同的职能部门如营销、生产、人事部门负责。而战略协调则是企业组织最高层管理者的责任。蓝海战略要求企业组织的三项战略主张同时追求差异化和低成本。这种支持差异化和低成本的协调性可确保战略的有效性和可持续性。其中，人员主张直接关系到战略执行的力度。领导者需要恰当处理企业内部和外部各方利益相关者的关系，为战略的有效执行创造支持性的条件。
第一财经：当前中国经济正处在转型期，响应和落实李克强总理“大众创业、万众创新”的号召，国内的创业创新氛围十分浓郁，在您看来，这一波创新创业热潮中，有哪些蓝海机遇值得把握？在这样的形势下，蓝海战略对中国企业的发展有什么新的意义？
W.钱·金：我认为，中国人民非常具有创业和创新精神，这是历史文化传承下来的。中国很多的创业者和企业家都是行动派，想到什么好点子，马上就付诸实施。如果说期间有什么欠缺的话，那就是他们有可能对操作层面的问题注重较多，而在战略方面考虑不足。
“大众创业、万众创新”是一项非常适时的政策，对推动中国经济的转型具有重大意义。在这一过程中，我们需要突出先驱者的示范作用。如果一开始，先驱者失败的例子比较多，后继者就会裹足不前，不敢大胆创业、创新。因此，这项政策成功与否，关键在于，创业创新的行为为我们的社会、为我们的经济创造了多少财富，孕育培植了多少像阿里巴巴、华为这样成功的大企业。成功的例子越多，人们对这一政策导向就会越有信心。而蓝海战略在这方面能做出的贡献就是，它能够以其方法、工具、过程及具体的指向，对创业和创新进行系统的风险控制，使风险最小化、机会最大化。通过这样系统性的方法得出的战略结果，会向人们彰显强大的成功现实，鼓舞后继者不断跟进，将“大众创业、万众创新”推向新的高峰。
