心力管理，是江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯首先提出的，是他长期企业管理实践的结晶，也是对“中国式”企业管理的有益探索。这些管理方法既有理论更有实践，是他从“心”开始，用“心”探索中小企业的管理方法、经营模式的经验总结，彰显了心之养、心之育、心之动、心之力的管理艺术。如何将管理制度与管理文化紧密结合？如何以“文”化“人”，赢得人心？让我们走进“黑松林”管理的“心”故事——
文/刘鹏凯
心力管理实践谈之：情境管理，创新思考
一次参加黄桥工商联组织的广西红色教育五日游，整个行程就像候鸟，“打一枪换一个地方”。在这种情形和环境下，要带好我们这个“老总团”还真的不容易。可导游阿红年轻老成，不用一成不变的方法带团，而是依据情境、对象的不同，改变方法，使这次活动很圆满。就拿每天离开酒店去旅游景点前集合这桩小事来讲，阿红不是就事说事，让我们检查有没有东西遗忘在酒店，而是让我们做“早操”：抬抬头，伸伸手，拍拍屁股。第一次感到新鲜好玩，后来听他解释，我由衷地佩服。其实他让我们做“早操”，就是检查一下眼镜、项链、耳环、戒指、手表、钱包之类的东西是否遗忘在酒店，还在不在“岗位”上。阿红风趣幽默的管理艺术，一下子引发了我们20多人的共鸣，被大家自然而然地接纳。出于“职业病”，我不由联想到现代企业管理。在当前这个日新月异的时代，我们如何像导游阿红那样，改变思维，一切依情境而定，营造轻松愉快的氛围，摆脱路径依赖，在动态的变化中创新，改变领导和管理方式，这可是企业应对今日多变的组织挑战的新课题。
有一个故事：一位刚从军校毕业的美军军官，到下属炮兵部队视察操练情况。他在几个炮兵部队都发现，总有一名士兵站在炮管下面，却自始至终没做什么。军官觉得奇怪，就问基层官兵，这个大兵的任务是什么。基层官兵都回答不上来，只是告诉他“操练条例就是这样规定的”。
军官反复查阅军事文献，终于找出当初设立这个岗位的原因：早期，大炮是由马车拉到前线的，为了防止打炮的时候战马受惊跑动，专门安排一位士兵在炮管下负责拉住马的缰绳。但是后来大炮不再用马车拉了，但操练条例却未及时修改。
化工行业也有类似的规矩：清理、保养反应釜，为了确保安全、万无一失，在清理每只反应釜过程中正常需配备三个人，其中两个人在反应釜内工作，一个人负责安全观察，这也是血的教训换来的铁规矩。
那么，在技术、管理、安全制度发展到一定水平后，类似的规矩能不能破？
彼得·德鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。实践证明，破除原有的规矩，是可以的，而且是完全应当的。
一次，我们同时清理、保养两台反应釜，生产管理人员拿出的方案是：五个人分两组清理，即每台反应釜各有两个人清理，而安全观察由一个人负责看管两台反应釜。这就与每门大炮旁“站一个拉缰绳的士兵”的情境相“违背”了：按照固有的管理制度，清理每台反应釜必须安排一个人负责安全观察工作，以防清理过程中有害气体释放，对清理人员造成危害。这就好比在每个炮管下必须有一名士兵负责拉住马的缰绳那样，是一种硬性要求。从制度上看，“一个萝卜一个坑”是必须的。
但在实际清理过程中，同时清理两台反应釜，配备一名安全观察员，能够少增人、多功能、满负荷、安全高效，而且从管理的角度看，一个机构或一个人管理，更有利于强化管理责任，传递管理压力。管理无定式，任何企业的管理都是在不同场景下发生的，糟糕的管理者会对所有情况采用同一种制度来管理，而高明的管理者却根据不同的情景、情境，因时、因地、因人、因事而变，明确地告诉员工什么时间、到哪里、做什么、怎么做。正如杰克·韦尔奇所说：我不操作“通用”，我领导“通用”。
类似于一个人负责两台反应釜的安全观察等复杂情况下的情境化管理，有规有矩，有效有序，灵活机动的高效组合，既能提高效率、减少用工，又能让制度准确执行；同时两个小组还可以在同一个“命令”下开展劳动竞赛。因此，外在的管理只有靠内在的机制，才能上升到一种融合、一种管理文化。总之，管理就是先“理”人再管事，先“理”机制再管理。
（待续）
