企业转型犹如一场舞龙秀。成功的转型，舞步行云流水，表演者酣畅淋漓。
而更多的企业转型，却是一场痛苦的表演。企业老总高举龙头，挥汗如雨。回过头来一看，长长的龙身并没有与他同节奏舞动。企业高管紧跟龙头，忙于跟随。心里在想，老板整体瞎折腾，战略飘忽不定。基层员工，干脆以不变应万变，站在原地不动。一些老员工颇有经验地说：每任老板都这么折腾一番，最后“龙头”还会摆回来了。
企业转型失败，就是舞龙的脱节，演砸啦。
企业战略转型，需要有适配的文化风格类型。企业家为龙头，制胜原型为龙骨，文化风格是龙之魂。
套用狄更斯的说法，对于人力资源部门而言，如果不能掌握企业文化改变的套路，这是最坏的时代；同时这也是一个最好的时代，它提供了文化创新的机会，我们可以通过驾驭变革，为企业成功转型助力赋能。
一、企业家类型转变之痛
许小年教授将中国的企业家分为三种类型。
第一类：交易型企业家
他们的特点是善于发现和捕捉市场机会，赚到了钱的同时也为社会创造了价值。中国很多企业的前身是这个类型，如柳传志的联想。
第二类：管理型企业家
商学院主要培养这类企业家，他们在管理的过程中进行制度创新。万科，海尔集团属于该类型。
第三类：创新型企业家
他们是新科技运用的引领者，例如比尔•盖茨、扎克伯格，以及腾讯及小米的创始人等。
企业转型实际是企业家类型的改变。
万科创始人王石，成功地从“交易型”转型为“管理型”。他为万科引入的职业经理人管理团队，是取得今日辉煌的基础。
2016年11月由哈佛商业评论公布的《中国百佳CEO榜单》中，万科的现任CEO郁亮名列第三 （第一位马化腾，第二位是贵州茅台的袁仁国）。在2004年万科与惠普商学院开始合作，系统地培养万科的中层干部，郁亮每期的开学典礼讲话犹在耳旁：“要系统地学习西方优秀管理经验。”
王石对万科的贡献，不仅仅是其个人的成功转型，而且为万科打造了一个具备现代化管理能力的优秀团队。
时任人力资源副总裁的解冻，在万科业务发展中具有一票否决权：如果没有合适的人才匹配，宁愿放弃商业机会。我问手持“上方宝剑”的解冻是否使用过“否决权”，他说：与其说是尚方宝剑不如说是悬在头上的“达摩克利斯之剑”，对人才发展的压力山大。解总在荣获中国最佳CHO时自豪地说，从未因为人才原因耽误业务的发展。
很多空降兵之所以很难成功，原因之一是该企业的创始人自己没有从交易型向管理型转变，却期望外来和尚念好经管理型的经文。
企业家类型转变，会带来企业制胜原型的改变。麦肯锡根据对全球500多家组织的调查，总结出四种“制胜原型”。不同行业的企业发展依据不同的“制胜原型”，其中，中国企业绝大多数（90%）采用了“领导驱动”原型。
四种制胜原型：
第一类：领导驱动
认为公司领导者是绩效的催化剂，他们制定高的目标并支持组织实现目标。如百事可乐公司，特点是内部人才发展和严格的绩效管理。
第二类：市场导向
认为紧跟市场趋势并建立强势的和创新的品牌，方能确保公司领先。如苹果公司，特点是对市场及合作伙伴的开发拥抱。
第三类：执行能力
认为纪律、良好的执行能力和持续改进是出色业绩的基础。如沃尔玛公司，特点是通过知识共享，用最好方法完成任务，持续改善流程。
第四类：知识核心
相信人才库和知识所代表的是最重要的资产，决定公司的未来。如麦肯锡公司，特点是密切关注自身在吸引，开发和保留优秀人才方面的能力。
过剩经济时代，“给交易型企业家的机会不多了”（许小年），为了适应外部环境的变化，企业不得不改变其以往的“制胜模型”。从“领导驱动”、“执行能力”型转向“知识核心”、“市场导向”型。
这有点像飞机飞行中，在换机长的同时更换发动机，难度可想而知。
有些企业的高管说，我们以前根本就没有所谓的“制胜原型”，如何转变？
这并不是坏消息，因为更改制胜原型要远远难于新建一个原型。这便是“后发优势”吧。
二、文化风格，舞龙的灵魂
彼得·德鲁克说：“企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化的和心理的。”
企业家类型及企业制胜原型的改变，是通过文化风格、组织结构及人才转变来实现。有学者统计，全球企业转型中有75%是失败的，文化转型失败是主要原因。
每个公司都会在发展中形成特定的文化类型和风格。美国杨百翰大学金.卡梅隆 （Kim S. Cameron ) 教授总结出四种文化类型，企业的文化风格由某个主型与辅型组成。
金. 卡梅隆的四种文化类型：
宗族型：注重协作，“一起做事”的风格。如惠尔浦公司；
等级型：注重控制，“正确做事”的风格。如丰田公司；
机动型：注重创造，“首先做事”的风格。如苹果公司；
市场型：注重竞争，“快速做事”的风格。如阿里巴巴公司。
企业转型，犹如脱胎换骨的过程。既要保持原有文化风格的优良传统，又要注入新文化特征。转型的障碍是如何克服原有文化风格中的顽疾，接受新的文化特征。
万达集团是典型的“等级型“文化风格。它以往的成功与注重控制有关。它严格规定所有万达广场的地下车库的高度、女员工的裙子长度、每个项目的进展与成本控制。万达开始转型后，文化类型也势必会从原来的“等级型”向“市场型”转变。只有注入“创新基因”，方能实现王健林的小目标——“让迪斯尼在中国20年无法盈利”。
三、避免文化类型的负向作用
犹如硬币的两面性，每个类型的文化都有负面特征。例如：
宗族型组织文化负面特征为：过度讨论、无效率的参与、情感占上风和个人主义。
等级型组织文化负面特征为：微观管理、机构臃肿 、管理过度和墨守成规。
中国企业的文化类型基本是宗族型或等级型，转型中必须首先要解决的两大顽疾是臃肿官僚和一言堂。
机构臃肿及官僚行为体现：
1.数据：程序过多，各个部门的数据是“信息孤岛”，其它部门无法使用；
2.流程：过多的审核，审批、会议、文书；
3.信念：意见不统一、分歧过多、对抗性的立场；
4.培训：无用、无关、无效的培训、缺乏实用意义；
5.监督：行政人员过多、缺乏授权、决策集中化。
组织中最大的成本，耗费在“臃肿”体制内的协调、协作、沟通及信息管理之中。难怪张瑞敏发誓要“吃掉”那些“烤熟的鹅”（中层干部）。阿里巴巴CEO张勇说：“最怕的是中层不做决定，而不是做错误决定。” 周鸿纬说：“等我的公司做大了，一定要消灭官僚主义。”
四、文化类型改变，从行为改变着手
文化风格的改变，由行为及思想意识改变开始。
思想意识改变是要承认：我们的行为需要改变！
行为的改变，分三步走：
第一步：明确企业面前文化原型的固有特征是什么？
通常反映在公司“行为规范”或“领导力行为指南”之中。例如：
1.宗族型
促进团队合作、树立凝聚力和承诺的意识、进行开发沟通、辅导训练他人；
2.等级型
严格衡量绩效、保持一致性和统一性、保证细节无误、遵循规则和程序；
3.机动型
创造性地解决问题、创业精神、持续地改进和变革、开展头脑风暴以获得新的构想；
4.市场型
激进地开展竞争、强力推动绩效、激发他人的动力和活力、通过速度来获取成果。
第二步：列出新的行为要求
例如，某公司目前是“等级型”，需要向“市场型”转变。那么就从市场型的典型行为中跳出急需注入的“新行为”。比如，强调产品上市速度、激发他人的动力和活力。
第三步：将新的“行为规范”与公司绩效管理及领导力发展体系结合
企业转型 ＝ 企业家类型转变 + 企业制胜原型改变 ＋ 企业文化风格改变
如果我们不能掌握企业文化改变的方法，这是最坏的时代；
这又是一个最好的时代，它提供了组织文化创新的绝佳时机。我们可以通过驾驭企业文化变革，为企业成功转型保驾护航。
