复合式创新（Componovation），也可称之为整合式或组合式创新。它是创造式复合（Composition）和响应式创新（Innovation）的合并词。
首先，让我们了解一下全球竞争的最新趋势或新常态，它们会对我们的竞争和成长造成很大的影响，不管是中小企业还是大企业。
一是世界的高度联动性（Global Connectivity）。2014年，跨国之间信息流动已达到2.8万亿美元，是2005年的45倍，它与贸易流动、金融流动和投资流动共同支持了全球商务的健康发展。
二是全球商业生态圈的发展。商业的生态圈是一个广泛的概念，它不仅仅是在纵向的产业链关系、横向的合作伙伴，如工业设计、专业服务商、银行、保险、金融等机构，同时也包含非直接的合作关系，如大学、科研机构、社区、政府机构、公共部门等。
这样的生态圈越来越趋向全球联动。价值链是生态链的一部分，而生产链、供应链、研发链等又是价值链的一部分。紧密依随生态圈的是组织之间和组织内部的日趋网络化。在组织与组织之间更加相互依赖、相互支持的态势下，竞合关系更加明显，共存、共演、共赢特征日益增强。
三是企业的灵动能力和双元能力从未像今天这样变得如此重要。现在有很多成功的小而美的国际企业，弹性力、适应力极强，运转率极快。无论企业规模大小和行业布局，未来竞争的决胜之匙不在于大，而在于快。Resilience不仅是适应力，更是在挑战困难甚至挫折中的恢复力，弹性力，上升力。组织的双元能力，如短期与长期利益、自主研发和外部利用、专业化和多元化、竞争与合作、现代公司治理与家长式管理等各种看似矛盾的平衡统一和两者融合成为今天的企业实现其战略目标的最根本组织保证。
四是创业导向、创业制度在企业发展中的中心作用。我们常常讲中小企业、微企业的创业，忽视了大企业、老企业公司创业的重要性。企业的学习文化、创新导向、市场结构、响应速度、组织的灵活性等都是公司创业的重要内容。
五是智慧在企业竞争力和企业生产力要素中的突出作用。智慧（包括理念、视野、主意、创造性知识、商业模式创新、管理实践创新、制度创新等）已成为企业生产要素中最为重要的要素，最顶端、最具有决定意义的要素。
在上述五个全球竞争新常态的背景下，我提出复合创新这一概念和战略思维。
复合创新（Componovation）包含两个相连、相辅的组成部分，即创造性复合（Creative Componovation）及响应式创新（Responsive Innovation）。创造性复合指企业创造性地利用、整合企业内、外部一切可获得的资源、竞争手段来取得阶段性的竞争优势，如高性价比和快速市场反应。创造性复合涵盖三个重要构成，即复合式提供、复合式竞争和复合式能力。
其中，复合式提供（Compositional Offering）是指企业为最大化满足目标客户群的延伸式、复合式需求，而提供的具有更多整合功能、特征的产品服务价值（如一站式服务、全面解决方案等）以适应当下的生活节奏加快、消费需求更加便利、延伸和更多更快的增值体验与服务。
复合式竞争（Compositional Competition）指企业采用组合式的竞争手段并将这些手段有效地整合在价值创造中，实现比竞争者更高的性价比。
复合式能力（Compositional Capability）是指企业能够协同整合来自于其内部和外部现有有形或无形资源的独特能力。
就孤立的资源和能力来看，技术、品牌、产品、资本、服务或智力都不是中国企业的强项，然而，一旦这些要素被创造性地结合起来，就会产生一种复合式的竞争优势。
如低成本与新产品功能的复合、标准化技术与定制化设计的复合、快速地学习与模仿式创新的复合、广泛的渠道网络与中低端的市场定位复合等，均有可能实现差异化竞争优势的构建。此外，普通的能力或资源，还包括那些可以在市场上公开购买的技术、专利、设备、专业性的服务等，一旦被独特地组合起来，可以使企业比竞争对手以更快的速度或更好地满足市场需要，从而实现竞争优势的提升。
拥有复合能力的企业，其稀缺的核心资源或许不强，但它具有较快的整合速度、更高的生产效率以及市场上更优的产品综合性价比，而后者显然更加有利于企业在类似于中国这样的新兴市场中的发展。
需要强调的是，创造性复合不是不同资源能力的简单累加，它是复杂的、多要素的，要求对相互联系的资源、能力、服务或其他竞争优势来源进行创造性复合与发挥，而由此形成的竞争优势既能够与目标市场需求适配，同时又有效规避了与那些具有独特核心竞争力的领先企业开展直面竞争。复合思维关注的是我国那些正处在发展过程中，仅拥有相对普通资源的普通企业如何通过复合来获得不普通的结果，建立其阶段性优势或者弥补其劣势，从而创造出适应大众市场的快速响应、高性价比、复合式服务等独特的竞争优势。
创造性复合只可能带来阶段性或短暂性竞争优势，因此，光靠创造性复合是不够的，也是短视的。竞争优势的维持和拓展还需要响应式创新。响应式创新强调聚焦、效率、速度、紧跟市场、关键技术与应用和跨界技术的突破与整合。在技术上，它不求技术创新之面，但求关键或核心技术突破之点；不求投入多少，还关注产出效果和速度；不求一己之力完全自主创新，而求利用内外部一切已有的、可获得（包括购买）的创造（包括跨界）整合。
支撑复合创新的是企业的五大能力，即组合能力（Combinative Capability）、生存发展能力（Hardship Surviving）、商情能力（包括技术、市场、渠道等）（Intelligence Capability）、组织网络和关系能力（Neworking Capability），以及学习吸收能力（Absorptive Capability），这五大能力的第一个字母组合，即C-H-I-N-A，或许构成了较为成功的中国本土企业在国际国内市场的一些重要能力的基本特征。
我着重介绍比亚迪、微信和海尔三种复合创新的一些做法或策略。
比亚迪方法（对标+整合+开发）
比亚迪是中国十大最具创新性的公司之一，其F3轿车在中国市场是畅销车型，全球多达40%的手机使用比亚迪电池。该公司还在实施一个大规模的太阳能发电项目，努力将中国电网转向可再生能源。
它拥有100多名专业人才，利用全球专利和新技术，同时大量使用非专利技术，然后进行组合、整合和创新。它善于站在“巨人肩膀”上起跳，在每个领域选取一个全球企业作为标杆对象，然后通过分析应该学习什么和改进什么，从这个目标对象的肩膀上跳跃。如果所需的技术已获得专利，则对其进行调整或避开它；如果没有获得专利，那么则使用它。作为中国排名第四的专利持有人，比亚迪10%的员工从事研发，并成立了中央研究所、电子研究所、汽车工程研究所和电力研究所。先进的技术团队已经开始开发硬件、软件和测试程序。通过自行开发，对合作供应商进行股权投资以及与供应商建立合资企业等方式来控制供应链系统。
微信方法（服务创新及整合）
微信已经改写了社交网络如何扩展和从用户赚钱的规则。
我们现在看到了反向追赶——Facebook正在模仿微信添加好友汇款和购票等服务。微信通过其网络体现创新性，例如网上购物、店内无现金支付、汇款、个人基金投资和所有相关服务。
微信通过两种方式开展电子商务。一是通过微信钱包功能。钱包功能包含一定数量的电子商务和支付方式作为网络应用程序运行。二是通过公司专属的微信页面（公众号），其功能类似于用户的朋友（即它们在你的微信列表上）。几乎任何公司都可以运行专有微信页面，并且可以利用微信的集成支付基础设施。
海尔方法（维基模型）
维基模型的特征是通过整合和结合全球最佳可用技术进行创新。
张瑞敏先生常讲，“我们的成功一定程度上取决于我们实际拥有的技术，但更多地取决于我们如何使用全球范围内最好的可用技术，最重要的是，如何整合和联合世界上最好的可用技术。”
为了避免对外部技术和关键资源的过度依赖和由此带来的脆弱性，海尔积极收购拥有其所需要的关键最佳技术的全球性公司（例如GE电气和三洋）。通过并购全球优秀的公司并随后在技术和运营层面对其进行整合——这样的战略为持续创新提供了沃土。
同时，为了避免失去企业形象和品牌形象，海尔战略性地强调建立其全球性和重点品牌——海尔。其全球品牌战略是其转型的核心。海尔率先创造了数十个小型研发单元并运用到海尔中央技术中心的每一条新产品线。每个小型研发单元嵌入进每个产品线，形成一个研发整合平台，其绩效评估完全与销售收入和客户价值创造相结合。模块化-外包/协作-集成（MOI）操作快速，财务效率高。他们用不同的MOI确认或配置不同的定制需求。
实现复合创新的背后是一个优秀企业高效、稳定、协同的独特能力。海尔的“人单合一”全流程模式、内部市场链机制或“一票到底”的管理模式在其他企业或其他领导力之下可能不一定能做好，这些配套的管理、创新的做法，必须与领导视野、威望、能力以及制度的有效性和执行力，乃至企业文化与价值导向、员工激励制度等都密切相关。
VIP（V-value provision，即价值创造或提供；I-identity，即企业差异化身份，如商誉、市场力、品牌等；P-proprietary knowledge，即独特性知识）即是复合创新所必须具备的三个独特能力或成功的前提。
（本文根据美国迈阿密大学管理学终身教授、复旦大学管理学院国际顾问委员会委员陆亚东在2016复旦全球领袖论坛上的演讲整理而成，界面新闻对此文进行了删减编辑。）
